Vérification du Programme pays Haïti

Tableau de mise à jour sur l'état des recommandations

Sigles et abréviations
Sommaire à la direction
1.0 Contexte
2.0 Objectifs, étendue et stratégie de la vérification
3.0 Critères de vérification
4.0 Constatations, recommandations et réponses de la direction 5.0 Conclusion
Annexe 1 : Objectifs et critères de vérification
Annexe 2 : Résumé des recommandations, réponses et plans d'action de la direction

Sigles et abréviations

ACDI

Agence canadienne de développement international

AMOCCI

Aide à la mise en oeuvre du Cadre de coopération intérimaire

APD

Aide publique au développement

CCI

Cadre de coopération intérimaire

CGF

Centre de gestion des fonds (locaux)

CI

Cadre intérimaire

CPP

Cadre de programmation pays

CRG

Cadre de responsabilisation de gestion

CT

Conseil du trésor

DAP

Document d'approbation de projet ou programme

DSNCRP

Document de stratégie nationale pour la croissance et pour la réduction de la pauvreté

GRC

Gendarmerie royale du Canada

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

MAECI

Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international

MINUSTAH

Mission des Nations-Unies pour la Stabilisation en Haïti

OCDE

Organisation de coopération au développement économique

OMD

Objectifs du Millénaire pour le développement

RMR

Rapport ministériel sur le rendement

RPP

Rapport sur les plans et les priorités

RRP

Rapport sur le rendement de projet / programme

SGDE

Système de gestion des documents de l'entreprise

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

UAPC

Unité d'appui au programme de coopération

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Sommaire à la direction

Contexte

La vérification du Programme pays Haïti a été prévue dans le cadre du Plan de vérification interne de 2007-2010 qui a été approuvé par le Président suite à la recommandation du Comité de vérification de l'ACDI. La vérification porte sur la période d'avril 2004 à décembre 2007. La vérification a été réalisée entre juin 2007 et mars 2008. Le Canada dispense une aide au développement à Haïti depuis 1968. Les fonds du programme bilatéral d'Haïti ont été augmentés, passant de 17,2 millions de dollars canadiens en 2003-2004 à 90 millions de dollars canadiens en 2007-2008.

Objectifs de la vérification

L'objectif de la vérification est de fournir à la haute direction de l'ACDI une évaluation indépendante et objective des contrôles mis en place par le Programme pays Haïti (bilatéral) pour appuyer l'atteinte des résultats anticipés et à déterminer si ces contrôles identifiés en annexe 1 existent et fonctionnent de manière appropriée. Le travail a porté plus particulièrement sur les contrôles essentiels des éléments du CRG jugés importants à la suite de l'examen préliminaire du programme. Les éléments du CRG retenus incluent : régie et orientation stratégique, personnes, gérance, gestion des risques, et résultats et rendement.

Résumé des constatations

La vérification a conclu que des améliorations devraient être apportées à la gestion du programme, particulièrement en matière de documentation de ses orientations stratégiques et ses objectifs, de sa gestion des ressources humaines, du respect des lois et politiques, de la diligence raisonnable et de la délégation des autorités, de la gestion des risques ainsi que de l'analyse des résultats obtenus comparativement à ceux escomptés. Le programme exerce un contrôle suffisant dans les autres éléments du CRG.

Opinion de vérification

Selon mon opinion en tant que Dirigeante de la vérification, le Programme pays Haïti requiert d'importantes améliorations dans son cadre de gestion et de responsabilisation des ressources humaines et de la gestion du risque et la conformité aux lois et règlements. Des actions sont prises ou ont été prises pour corriger la situation.

Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeante de la vérification, les méthodes de vérification qui ont été suivies et les éléments de preuve qui ont été recueillis sont appropriés et suffisants pour appuyer l'exactitude de l'opinion énoncée dans ce rapport. Cette opinion se fonde sur une comparaison des circonstances telles, qu'elles existaient à l'époque avec les critères de vérification préétablis, qui ont obtenu l'aval de la gestion. Cette opinion est seulement applicable au sujet examiné. Les éléments de preuve ont été recueillis conformément à la politique, aux directives et aux procédures du Conseil du Trésor en matière de vérification interne et elle est suffisante pour corroborer les constatations et conclusions de ce rapport de vérification interne.

Dirigeante de la vérification de l'ACDI

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1. Contexte

Le mandat du Programme pays Haïti est de mettre en oeuvre la programmation bilatérale de l'ACDI dans ce pays. Depuis 40 ans, l'ACDI soutient des programmes et des projets en Haïti, sauf pour une brève interruption lors de la dictature militaire de 1991 à 1994. Il s'agit de l'État fragile dans lequel l'ACDI intervient depuis le plus longtemps.

Seul État fragile des Amériques et l'un des pays les plus pauvres du monde, Haïti possède plusieurs caractéristiques des États en délinquance, par exemple, l'incapacité à subvenir aux besoins de ses citoyens, insécurité, absence d'un État de droit, criminalité importante, chômage généralisé, économie informelle, etc. La fragilité des conditions économiques, politiques et l'incapacité de répondre aux besoins humains fondamentaux de la majorité de la population représentent une menace sérieuse à la stabilité du pays et à la sécurité régionale.

Haïti est le pays bénéficiaire du plus important montant d'aide au développement de l'ACDI dans l'ensemble des Amériques et se situe au second rang pour le budget accordé par l'ACDI dans un pays. Pour faire face à la situation actuelle en Haïti, plusieurs ministères du gouvernement du Canada, dont l'ACDI, coordonnent à travers une initiative horizontale leurs actions visant à renforcer labonne gouvernance et la démocratie dans ce pays, augmenter la sécurité et répondre aux besoins humains fondamentaux.

Depuis le printemps 2004, le Canada assume un rôle de leadership international en Haïti. En collaboration avec les autres bailleurs de fonds et en appui au gouvernement intérimaire d'Haïti, le Canada a participé activement à l'élaboration et à la mise en oeuvre d'un plan de reconstruction du pays décrit dans le Cadre de coopération intérimaire (CCI). Ce Cadre a fait place en novembre 2007 à une nouvelle stratégie de développement approuvée par le gouvernement d'Haïti, le Document de stratégie nationale pour la croissance et pour la réduction de la pauvreté (DSNCRP) (2008-2010).

Du 1er avril 2004 au 31 mars 2006, le Canada s'est engagé à fournir une aide de l'ordre de 180 millions de dollars. Suite à l'élaboration, par le gouvernement intérimaire d'Haïti, de priorités économiques et sociales pour les années 2006-2011, le Canada s'est engagé en 2006 et re-confirmé en juillet 2007 à fournir une aide de l'ordre de 555 millions de dollars couvrant cette période. Le budget du programme pays Haïti a été modifié substantiellement pour passer de 17,2 millions de dollars en 2003-2004 à 77,5 millions de dollars en 2004-2005, puis portés à 90 millions de dollars pour l'exercice financier 2007-2008. Selon les statistiques de l'OCDE, le Canada figure au deuxième rang des bailleurs de fonds bilatéraux en Haïti, derrière les États-Unis.

Le tableau qui suit présente la valeur des déboursés de l'ACDI en Haïti pour la période 2003-2007 :

Années financières	2003-2004	2004-2005	2005-2006	2006-2007	Total 4 années	% 4 années
Total Haïti	28 280 034 $	103 781 289 $	99 114 531 $	97 294 750 $	328 470 603 $	100 %
Direction générale des Amériques: Haïti	17 205 249 $	77 878 999 $	77 506 685 $	82 552 926 $	255 143 858 $	77,7 %
autres programmes	653 826 $	821 321 $	1 243 085 $	3 707 441 $	6 425 673 $	2,0 %
Partenariat canadien	4 898 617 $	4 848 655 $	5 145 753 $	5 544 503 $	20 437 528 $	6,2 %
Programmes multilatéraux	5 467 592 $	20 127 557 $	14 155 931 $	4 560 116 $	44 311 196 $	13,5 %
Bureau de la gouvernance démocratique	0 $	54 483 $	994 132 $	908 107 $	1 956 722 $	0,6 %
Communications	54 750 $	50 274 $	68 945 $	21 657 $	195 626 $	0,1 %

Source : SAP, non vérifié

Pour sa part, le Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) poursuit ses efforts en vue d'appuyer le renforcement de la sécurité et de la justice, les réformes pénales, ainsi que le désarmement, la démobilisation, la réinsertion. La Gendarmerie royale du Canada (GRC) est responsable de la sélection et du déploiement de policiers canadiens au sein de la Mission des Nations Unies pour la stabilisation en Haïti (MINUSTAH).

Défis de l'ACDI

La programmation de l'ACDI s'aligne sur les principes de la Déclaration de Paris et tient compte des Principes pour l'engagement international dans les États fragiles approuvé en avril 2007 par l'OCDE.

Pour permettre à l'ACDI d'assumer ses obligations nationales et internationales, le programme pays Haïti doit relever de nombreux défis tels que d'attirer et mobiliser des ressources expérimentées au siège social et sur le terrain tout en assurant leur sécurité. Le programme doit également maintenir une flexibilité et une rapidité d'action afin de répondre à la volatilité de la situation sociale, politique et économique tout en assurant le respect des lois, politiques et directives du gouvernement canadien et de l'ACDI. De plus, le programme doit composer avec une visibilité politique et médiatique élevée qui implique des visites nombreuses et fréquentes de la classe politique ainsi que des demandes d'information continues en supplément du travail régulier pour assurer la livraison de la programmation.

Le programme a dû adapter sa programmation aux conditions particulières de livraison de l'aide dans cet État fragile. Ainsi, le Programme pays Haïti met l'emphase sur une programmation directe qui inclut des contributions à des projets orientés vers le soutien à la population haïtienne et aux structures démocratiques gouvernementales. Le contexte existant dans d'autres États fragiles incite l'ACDI à utiliser principalement un mécanisme de livraison de programmation impliquant des subventions allouées à des organismes internationaux oeuvrant dans ces pays.

À cet effet, le programme a subi des transformations importantes dans ses effectifs. Au cours de la dernière année, le Programme s'est vu octroyer une augmentation importante de son personnel au siège social et sur le terrain. Au siège social, le nombre de postes a augmenté substantiellement, passant de 28 au 31 mars 2007 à 43 en décembre 2007. Également, l'équipe du programme peut dorénavant compter sur une équipe de 66 personnes à l'Unité d'appui au programme de coopération (UAPC), dont 20 spécialistes, dans les divers secteurs d'intervention de l'ACDI en Haïti. Depuis l'automne 2007, cette équipe renouvelée est dirigée par un nouveau vice-président de la direction générale des Amériques et un nouveau directeur général du programme pays Haïti.

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2. Objectifs, étendue et stratégie de la vérification

Objectifs

En raison des risques encourus par l'ACDI dans la livraison de ses programmes dans les États fragiles, ceux-ci ont été identifiés dans le plan de vérification de la dernière année établi en fonction des risques.

La vérification du Programme pays Haïti, tout comme celles de l'Afghanistan et du Soudan, a été approuvée par le président dans le cadre du Plan de vérification interne de 2007-2010. La vérification porte sur la période d'avril 2004 à décembre 2007.

L'objectif de la vérification est de fournir à la haute direction de l'ACDI une évaluation indépendante et objective des contrôles mis en place par le Programme pays Haïti pour appuyer l'atteinte des résultats anticipés et à déterminer si ces contrôles identifiés en annexe 1 existent et fonctionnent de manière appropriée.

Étendue

La vérification s'est concentrée sur les contrôles essentiels de cinq éléments du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) : régie et orientation stratégique, personnes, gérance, gestion des risques et résultats et rendement. Ces éléments ont été sélectionnés à partir des risques identifiés lors de l'examen préliminaire du Programme pays Haïti.

Les autres éléments du CRG du SCT ont été exclus du travail de vérification détaillé étant donné que lors de la phase de planification aucun risque élevé n'a été identifié.

Le travail de vérification s'est concentré sur les contrôles suivants :

• Le respect des lois, des politiques et des lignes directrices du SCT et de l'ACDI.
• Les contrôles de gestion et financiers des activités du Programme au siège social et sur le terrain dont la section de la coopération de l'ambassade du Canada à Haïti, le Centre de gestion des fonds (CGF), les fonds locaux, l'Aide à la mise en oeuvre du Cadre de coopération intérimaire (AMOCCI).
• Le cadre actuel de responsabilisation et la stratégie de gestion des ressources humaines du programme, comprenant la structure organisationnelle et fonctionnelle, ainsi que la planification, la reddition de compte et l'évaluation du rendement.
• La participation de l'ACDI à l'initiative horizontale mise en place par le gouvernement du Canada afin d'assurer la coordination de ses stratégies en Haïti.

La vérification a porté sur la gestion de 13 initiatives d'aide sélectionnées sur 60 (2 subventions, 6 projets traditionnels, 2 projets gérés par des consultants/coopérants, 3 projets de fonds réactifs locaux) qui ont été en activité au cours des exercices 2004-2005 à 2006-2007. Les décaissements totaux pour l'exercice 2006-2007 concernant ces initiatives se sont élevés à 24,9 millions de dollars sur l'ensemble des décaissements du programme qui ont atteint 82.5 millions de dollars au cours de la même période. Pour les projets de fonds réactifs locaux, la vérification a porté sur les contrôles de gestion des activités de projets et des fonds.

	Déboursés			Total 3 ans
	2004-05	2005-06	2006-07
Total des déboursés à même le budget d'aide	77 878 999 $	77 506 685 $	82 552 926 $	237 938 609 $
Déboursés des projets sélectionnés	5 344 573 $	12 776 734 $	24 879 051 $	43 000 358 $
Pourcentage de couverture	6,9 %	16,5 %	30,1 %	18,1 %

Source : SAP non vérifié

La vérification a exclu les activités de l'Unité d'appui au programme de coopération (UAPC) et toute autre activité menée par des organisations canadiennes en Haïti.

Stratégie de la vérification

La vérification comprenait un examen des contrôles financiers et de gestion de l'ACDI, ainsi que des opérations, activités et processus mis en oeuvre dans le cadre du Programme pays Haïti au siège social et à la mission canadienne située à Port-au-Prince, en Haïti.

Le travail de vérification comprenait :

• Des entrevues avec les gestionnaires et le personnel de l'ACDI au siège social, à l'ambassade du Canada et à l'UAPC à Port-au-Prince, ainsi qu'avec les représentants d'autres donateurs, du gouvernement d'Haïti, de certaines agences d'exécution canadienne, de consultants et de coopérants, d'organisations internationales et d'organisations non gouvernementales locales;
• Des entrevues avec des représentants du MAECI et du Bureau du Conseil privé impliqués dans la structure horizontale pour la coordination des efforts du Canada en Haïti;
• Des visites sur les lieux d'initiatives sélectionnées;
• L'examen et l'analyse des documents contenus dans les dossiers de l'Agence concernant les initiatives, notamment les documents d'approbation de projets, la sélection et l'approbation des accords, les budgets, les plans et les rapports relatifs à l'aide au développement du programme, comptes-rendus de réunion, etc.;
• L'examen et l'analyse de documents concernant la gestion du programme, telle que la stratégie, le budget, les plans de travail, les analyses stratégiques et sectorielles, les procès-verbaux, etc.

La vérification s'est effectuée en coordination avec la vérification interne de la Gestion des marchés concurrentiels. Pour assurer une utilisation efficace des ressources et éviter un chevauchement des efforts, la vérification du Programme pays Haïti a utilisé les constatations présentées dans le rapport portant sur les Systèmes de dépenses d'aide, chaque fois que ces constatations se sont révélées appropriées et applicables.

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3. Critères de vérification

Les critères ont été discutés et acceptés par la gestion du Programme pays Haïti.(Consulter l'Annexe 1) Ces derniers sont fondés sur les éléments du Cadre de responsabilisation de gestion ainsi que sur les contrôles essentiels et objectifs définis par le Secrétariat du Conseil du Trésor.

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4. Constatations, recommandations et réponses de la direction

4.1 Régie et orientation stratégique

La vérification visait à établir si les conditions essentielles (cohérence interne, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats) sont réunies pour assurer une orientation stratégique efficace, appuyer le ministre responsable et le Parlement et obtenir des résultats.

4.1.1 Initiative horizontale

Critère

Le Programme pays Haïti s'est pleinement engagé (pertinence, leadership, ressources engagées) et participe activement au bon fonctionnement de la stratégie de coordination horizontale liée aux interventions en Haïti.

Constatation

Le programme est engagé et participe activement au fonctionnement de l'initiative horizontale pour Haïti.

Selon les orientations du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), lorsque des objectifs gouvernementaux dépassent la sphère d'activité d'un ministère fédéral, les ministères doivent travailler en collaboration avec leurs partenaires aux fins de la réalisation d'objectifs partagés.

Pour le SCT, selon le Guide pour la préparation de la partie III du budget des dépenses (Rapports sur les plans et les priorités (RPP) et Rapports ministériels sur le rendement (RMR)), une initiative horizontale est une initiative dans le cadre de laquelle des partenaires, provenant de deux ou plusieurs organisations, ont accepté en vertu d'une entente de financement formelle (par exemple, un mémoire au Cabinet, une présentation au Conseil du Trésor, un accord fédéral-provincial) de collaborer à la réalisation d'objectifs communs. Parmi les partenaires, mentionnons les autres ministères ou organismes fédéraux, les autres gouvernements nationaux, les organismes non gouvernementaux, les organismes du secteur privé, etc.

Suite à une analyse des leçons apprises découlant des diverses initiatives horizontales recensées en 2001, afin d'orienter les ministères, le SCT a produit des directives (ébauche en 2006) sur l'organisation et le fonctionnement des initiatives horizontales.

En juin 2006, le MAECI a initié la mise en place d'une structure formelle visant la coordination des ministères, agences et organismes paragouvernementaux canadiens appelés à jouer un rôle de premier plan dans la reconstruction de Haïti. Elle est utilisée comme lieu de concertation des efforts et s'avère proactive dans la prise de décision coordonnée et le bon fonctionnement des interventions du Canada. Cette structure à trois niveaux inclut un Comité des sous-ministres des ministères impliqués coprésidé par le président de l'ACDI et le sous-ministre des Affaires étrangères. La structure inclut également un Comité de direction qui est présidé par l'ACDI et les Affaires étrangères et qui est composé des sous-ministres adjoints et des vice-présidents de diverses agences et organismes paragouvernementaux. La vérification a révélé que les priorités du programme sont communiquées et discutées au sein de cette structure et intégrées dans les documents produits au sein de celle-ci.

Finalement, le troisième niveau consiste en trois tables sectorielles dans les domaines des communications, de la gouvernance et de la sécurité. Le programme Haïti préside la table sectorielle en gouvernance, un de ses secteurs d'intervention prioritaires. Cette table regroupe les organisations qui possèdent un intérêt commun dans ce secteur. Il serait souhaitable que la table sectorielle documente avec plus de rigueur les décisions prises pour qu'il puisse y référer lors de la prise de décision et l'élaboration de sa programmation. Le Programme pays Haïti participe activement à l'initiative horizontale et utilise ce mécanisme pour partager ses priorités et ses interventions.

Ce critère est respecté et aucune recommandation n'est requise.

4.1.2 Cadre stratégique

Critères

Le programme possède :

• Une approche officielle rigoureuse en matière d'élaboration de programmes et d'initiatives;
• Une orientation et des objectifs stratégiques axés sur son mandat, clairement définis et communiqués;
• Des plans et objectifs opérationnels visant à assurer l'atteinte de ses objectifs stratégiques;
• Un processus de surveillance de son environnement (interne et externe) afin d'obtenir des renseignements permettant de déterminer s'il y a lieu de réévaluer les objectifs, les politiques ou l'environnement de contrôle de l'organisation;
• Un processus de comparaison des résultats obtenus en fonction des attentes, et ce, à intervalles réguliers;
• Un processus de réaffectation des ressources de façon à faciliter l'atteinte des objectifs et l'obtention des résultats.

Constatation

Haïti, comme les autres États fragiles, n'a pas de cadre opérationnel afin d'appuyer les gestionnaires de programmes.

Au cours des dernières années, l'Agence a accru son aide et sa programmation dans des États fragiles (Afghanistan, Haïti, Soudan et Iraq). La planification stratégique et la livraison du programme d'aide s'effectuent, en général, en consultation avec d'autres ministères et organismes gouvernementaux participant aux initiatives horizontales.

La vérification n'a pas trouvé au sein de l'ACDI de cadre opérationnel pour encadrer la mise en oeuvre des orientations stratégiques, pour déterminer les objectifs de l'Agence pour appuyer ses interventions dans les pays fragiles, pour évaluer la gestion du risque, pour choisir les modalités d'aide, pour identifier les besoins en ressources humaines et les délégations d'autorités appropriées. Le document de l'OCDE-CAD "Principes pour l'engagement international dans les États fragiles" fournit aux Programmes de l'ACDI des orientations pour l'aide dans les États fragiles. En janvier 2008, la direction générale des politiques de l'ACDI a publié un « Guide interne pour une coopération au développement efficace dans les États fragiles ». Le guide a été élaboré dans le but d'aider les employés de l'ACDI qui travaillent dans des États fragiles à déterminer les facteurs dont ils doivent tenir compte lors de la planification des programmes dans des États fragiles, de leur mise en oeuvre et leur suivi et évaluation.

La livraison de programme dans un État fragile soulève des particularités de fonctionnement normalement absentes dans la gestion des programmes bilatéraux. L'ajout d'une politique opérationnelle permettrait une meilleure orientation et une réponse plus rapide aux défis que les programmes géographiques oeuvrant dans les États fragiles doivent relever.

Recommandation 1
Réponse de la direction
Constatation

Le Programme pays Haïti n'a pas consigné dans un document cadre l'environnement dans lequel il oeuvre, ses orientations et objectifs stratégiques, ses risques, ainsi que ses résultats attendus.

L'ACDI présente sur Entre Nous sa Carte routière des processus opérationnels qui décrit les processus que son personnel doit appliquer dans l'identification et l'exécution des programmes d'aide au développement de l'ACDI. La Carte routière décrit également le cadre politique, réglementaire et procédural régissant les programmes canadiens d'aide au développement qui sont mis en oeuvre par l'ACDI.

La vérification démontre que le programme a décrit et met à jour dans divers documents destinés à la haute gestion et à l'initiative pan-gouvernementale l'environnement politique, social et économique dans lequel il évolue. Certains de ces documents incluent également les principaux risques auxquels le programme et le gouvernement canadien sont confrontés dans la livraison de l'aide au développement.

De plus, des documents identifient les secteurs dans lesquels le Canada s'est engagé auprès du gouvernement haïtien et de la communauté internationale à apporter un financement lors des ententes sur le Cadre de coopération intérimaire en 2004 et lors des conférences internationales subséquentes sur l'engagement des bailleurs de fonds en Haïti.

Suite à l'approbation du Cadre de coopération intérimaire (CCI) en 2004 par le gouvernement d'Haïti et les donateurs internationaux et les élections en 2006, le programme a élaboré à l'automne 2006 sa Stratégie intérimaire du programme bilatéral de l'ACDI en Haïti connu sous le nom de Cadre intérimaire (CI). Ce document s'inscrit à l'intérieur des Objectifs du Millénaire pour le développement et de la Déclaration de Paris. Le CI respecte en tenant compte des priorités du gouvernement haïtien et celles du gouvernement canadien.

Le CI n'a pas reçu une approbation officielle de l'ACDI ni du gouvernement d'Haïti. Cependant, il a été bien accueilli par le président de l'Agence. Ce document guide la direction du programme dans ses choix d'interventions en Haïti.

La vérification indique que le CI qui constitue le document d'orientation du programme n'intègre pas toute l'information stratégique pertinente. Ainsi, il ne décrit pas l'environnement dans lequel intervient le programme, par exemple, le profil de pauvreté, la fragilité de l'État, les conditions sociales, économiques et politiques particulières, les principaux indicateurs économiques et sociaux, l'égalité entre les genres, etc. Ce document présente les secteurs clés d'interventions auxquels l'ACDI s'est engagé à contribuer soit : (a) le renforcement de l'État (13 projets au 31 mars 2007); (b) l'accès aux services de base (santé (9 projets), éducation (2 projets) et infrastructure (2 projets)) et; (c) l'apaisement social et les besoins essentiels (11 projets). Ce document décrit sommairement les objectifs stratégiques du programme. La vérification révèle également que les objectifs stratégiques du cadre intérimaire n'ont pas été définis en termes de résultats attendus mesurables.

De plus, le document ne décrit pas suffisamment les risques reliés à la mise en oeuvre de sa stratégie d'intervention en Haïti, à sa programmation et la gestion du programme. Depuis juin 2007, le programme a entrepris un exercice approfondi d'identification, d'analyse et de documentation des risques du programme et des mesures d'atténuation pertinentes.

Un document d'ensemble qui intègre une description plus complète du contexte dans lequel oeuvre le programme, de ses objectifs, de ses risques et des résultats mesurables faciliterait la communication de ses orientations et la mise en oeuvre de ses stratégies.

Recommandation 2
Réponse de la direction
Constatation

Le Programme pays Haïti n'a pas élaboré de plans et objectifs opérationnels pour tous ses secteurs d'intervention. Il ne peut pas comparer les résultats obtenus à ses objectifs et résultats prévus et réaffecter ses ressources en conséquence.

Un plan opérationnel détaillé en santé, complété par le programme en 2006, décrit la stratégie du programme dans ce secteur. Cependant, le document ne présente pas les objectifs spécifiques du programme en fonction des actions privilégiées ainsi que ses mesures de rendement.

Le programme élabore présentement des plans opérationnels en gouvernance et en éducation. Selon l'information recueillie lors de la vérification, un projet de plan opérationnel en éducation couvrant la période 2004-2015 avait été élaboré en 2004. Cependant, il n'a pas été complété et mis en oeuvre en raison d'une remise en question des interventions dans ce secteur suite à un changement dans l'équipe de gestion du programme et des Amériques. De plus, alors que le programme a identifié l'infrastructure à titre de secteur prioritaire dans son Cadre intérimaire, il n'a pas encore élaboré de plan opérationnel pour ce secteur.

Puisque le programme n'a pas élaboré ses plans et objectifs opérationnels, il ne peut pas comparer ses résultats atteints à ceux prévus, de prendre les décisions en temps opportun pour les optimiser et de démontrer comment les orientations stratégiques du programme font une différence en Haïti.

La vérification révèle que le programme doit réaliser des projets qui ont fait l'objet de déclarations publiques et/ou d'ententes ponctuelles avec le gouvernement d'Haïti, alors qu'elles n'étaient pas initialement incluses dans ses priorités et ses plans. La planification financière et en ressources humaines du programme alloue peu d'espace pour ces imprévus.

L'élaboration des plans opérationnels sectoriels permettrait au programme de préciser ses objectifs et les résultats prévus, de les comparer aux résultats atteints, de soutenir une prise de décision éclairée et de réaffecter ses ressources au besoin.

Recommandation 3
Réponse de la direction

4.2 Personne

Le Programme pays Haïti possède les effectifs et le milieu de travail voulu et met l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer son succès.

4.2.1 Identification des besoins et recrutement

Critères

Le Programme pays Haïti a mis en oeuvre des procédures qui assurent que :

• La planification des ressources humaines est axée sur la planification stratégique et opérationnelle;
• Le recrutement, l'embauche et la promotion tiennent compte des besoins actuels et futurs du programme;
• Le recrutement, l'embauche et la promotion sont effectués de façon juste et objective.

Constatation

La planification opérationnelle du programme étant incomplète, ses besoins de ressources humaines à court et long termes ne peuvent pas être établis de manière appropriée.

Selon la Loi de la modernisation de la fonction publique, il appartient à l'ACDI de définir ses objectifs et stratégies actuels et futurs, de déterminer ses besoins en ressources humaines et financières de l'organisation et de prévoir la répartition de ses ressources humaines au sein de l'organisation, au moyen d'un processus de planification intégrée. La gestion des ressources humaines constitue un élément clé du Cadre de responsabilisation de gestion (CGR) du SCT, entré en vigueur le 31 décembre 2005. Il en résulte l'obligation pour tous les organismes fédéraux de produire une analyse de ses besoins opérationnels et la production d'un plan d'apprentissage de ses ressources humaines pour ses besoins actuels et futurs.

La vérification a permis de constater que le programme travaille à la mise en place des composantes de la planification intégrée de ses ressources humaines.

Cependant, l'absence d'objectifs opérationnels clairs au sein du Programme pays Haïti et l'absence à la direction générale des Amériques d'une planification intégrée des besoins en ressources humaines pour supporter les objectifs et sa programmation a eu des conséquences importantes pour le programme.

La vérification indique que le programme et la Direction générale des Amériques ont sous-estimé l'impact de l'augmentation substantielle récurrente du budget d'aide alloué au programme en 2004 et en 2006. Le budget d'aide du programme a augmenté de 17,2 millions de dollars (2003-2004) à 77,5 millions de dollars (2004-2005.) Les demandes de ressources humaines présentées par la Direction générale des Amériques dans ses analyses de cas pour les années 2005-2006 et 2006-2007 ne reflétaient pas les besoins en ressources humaines et en budget de fonctionnement pour répondre aux changements dans les priorités du programme, ses objectifs à atteindre et aux risques dus à l'augmentation budgétaire. Le nombre de personnes affectées au programme demeurait insuffisant pour réaliser les activités du programme.

La Direction générale des Amériques effectue une analyse de productivité de ses programmes en effectuant la comparaison du ratio salaires versés versus dépenses d'aide de chaque programme. Alors que, selon la direction générale, ce ratio s'est maintenu à 5 % dans l'ensemble de la direction générale pour les années 2003-2004 à 2006-2007, pour le programme bilatéral Haïti, ce ratio est passé de 7  % en 2003-2004 à 2 % pour les années 2004-2005 à 2006-2007. Il s'agit d'une décroissance importante du ratio causée par l'augmentation importante du budget d'aide du programme.

Ce n'est qu'au cours de l'exercice 2007-2008, suite à l'approbation d'un nouvel organigramme par la haute gestion de l'ACDI en mai 2007 que le programme Haïti a obtenu une augmentation substantielle de ses ressources humaines tant au siège social que sur le terrain. La vérification n'a pas évalué si le nombre de ressources actuellement accordé au programme est approprié.

Évolution du nombre de postes du programme :

Localisation	31 mars 2004	31 mars 2005	31 mars 2006	31 mars 2007	Mai 2007
Siège social	13	13	13	23	36
Terrain : • Canadiens	3	4	4	5	7
• Employés locaux	3	3	5	5	8
Unité d'appui au programme de coopération	28	31	31	62	66

Source : Organigrammes du programme et données de l'UAPC

La mise en place d'un processus de planification intégrée fondée sur des orientations et des objectifs opérationnels clairs et tenant compte de tous ses risques permettrait au programme de préciser ses besoins en ressources humaines et de mettre en place les moyens pour les obtenir.

Recommandation 4
Réponse de la direction
Constatation

Ni l'ACDI ni le programme possèdent une stratégie de ressources humaines pour s'adapter aux modifications majeures (augmentation/diminution) au niveau du programme ou des États fragiles. L'organisation aurait avantage à revoir sa stratégie d'allocation des ressources humaines lors de situations particulières telles qu'un changement budgétaire majeur dans un programme et l'intervention dans un nouvel État fragile.

L'augmentation substantielle du budget d'aide du programme et l'augmentation de la charge de travail à partir de l'exercice 2004-2005 n'a pas été suivie avant mai 2007 par une augmentation de ses ressources humaines afin de rencontrer ses nouveaux besoins opérationnels. Cette situation a provoqué au cours de l'année 2006-2007 le départ de la majorité du personnel en place et a eu un impact sur la livraison du programme.

Le tableau suivant indique la croissance subite de la rotation du personnel au cours de l'année 2006-2007.

La disponibilité limitée du personnel expérimenté et possédant les connaissances requises pour oeuvrer dans les États fragiles soulèvent la question à savoir si l'ACDI a la capacité de fournir l'aide dans un État fragile supplémentaire.

Années financières	2004-2005	2005-2006	2006-2007
Personnes qui ont quitté le programme	2	2	10
Taux de rotation du personnel du programme basé sur les personnes en poste au 31 mars de l'année précédente	15 %	13 %	57 %

Source : documents du programme

L'analyse démontre également que sept des dix agents de développement et analystes oeuvrant au programme bilatéral Haïti au 31 mars 2006 ont quitté au cours de l'exercice 2006-2007, ce qui a constitué une perte importante de connaissance du pays et des enjeux du programme. Au 31 mars 2007, les agents de développement et les analystes du programme Haïti avaient en moyenne 10.3 mois d'expérience au sein de l'ACDI. Selon les statistiques sur les ressources humaines de l'ACDI recensées pour l'exercice 2005-2006, 41 % des membres de la communauté des agents de développement possédaient plus de 10 ans d'expérience au sein de l'Agence. Ces statistiques indiquent également qu'un nombre croissant de personnes expérimentées quittent l'Agence pour prendre leur retraite ou pour d'autres raisons (croissance de 32 % entre 2004 et 2006). Ainsi, le programme rencontre des difficultés à recruter et retenir ses personnes expérimentées.

Les informations recueillies et les documents consultés, pour la période de la vérification, démontrent que lorsque la direction du programme dote ses postes au siège social elle ne se fonde pas sur les rôles et responsabilités à assumer ni sur une analyse articulée de l'ensemble de ses besoins mais plutôt sur la compatibilité de la personne avec l'équipe en place dans son processus de sélection. Étant donné le manque de ressources humaines, pour accélérer le recrutement et pour pouvoir réaliser ses activités, la gestion du programme a privilégié le processus de mutation aux autres processus de dotation, tel que l'ouverture de postes à la compétition. Au cours des derniers mois, le programme utilise davantage le processus compétitif de recrutement pour combler ses besoins.

Au cours des années, l'Agence a fourni des programmes d'aide dans un nombre croissant d'États fragiles (Afghanistan, Iraq, Haïti, Soudan). Des gestionnaires des programmes oeuvrant dans les États fragiles ont souligné la difficulté d'identifier, de recruter et de retenir des ressources possédant le profil approprié ainsi que la portée et la profondeur de l'expérience pour travailler dans cet environnement exigeant tant par la complexité du travail que la capacité de s'adapter aux constants changements d'un État fragile. Le bassin de personnes qualifiées, expérimentées et intéressées à travailler dans un État fragile tel que Haïti est relativement petit. De plus, les gestionnaires se font concurrence pour attirer ces ressources et la stabilité du personnel dans ces programmes est précaire. La disponibilité du personnel expérimenté et possédant les connaissances requises pour oeuvrer dans les États fragiles est limitée.

Il n'existe pas au sein de l'ACDI une stratégie ou un processus corporatif permettant de réagir rapidement aux besoins de ressources humaines et lui permettant de gérer les changements majeurs dans un pays tel que Haïti. Un tel processus pourrait, par exemple, tenir compte, entre autres, de la décentralisation des activités, du volume de transactions, de la nature des interventions, des mécanismes de livraisons, des modèles d'exécution du programme, etc. Également, l'ACDI n'a pas d'incitatifs afin d'attirer et de retenir le personnel possédant le profil et l'expérience désirée pour oeuvrer au sein de ces programmes.

Au cours des dernières années, certains programmes à l'Agence ont également dû réagir à une augmentation budgétaire importante ayant un impact significatif sur leurs activités, par exemple les pays de concentration identifiés en 2002 et les pays fragilisés tels que l'Afghanistan et le Soudan auxquels l'ACDI accorde une aide au développement majeure.

Recommandation 5
Réponse de la direction
Recommandation 6
Réponse de la direction
Recommandation 7
Réponse de la direction
4.2.2 Formation et outils de soutien

Critères

Le programme s'assure :

• Qu'il applique et diffuse les politiques et les procédures appropriées à l'appui du perfectionnement et de la gestion des ressources humaines;
• Qu'il offre à ses employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements dont ils ont besoin pour assumer leurs responsabilités.

Constatation

Le personnel du programme ne dispose pas d'un plan d'apprentissage et participe peu aux activités de formation et d'apprentissage.

La nouvelle Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement est entrée en vigueur le 1er janvier 2006 demande que chaque employé possède un plan d'apprentissage. Le cadre d'apprentissage requis par cette politique prévoit l'élaboration de plans d'apprentissage, de formation et de perfectionnement pour les employés de tous les échelons pour leur permettre d'acquérir et de maintenir les connaissances, les capacités et les compétences rattachées à leur niveau et à leurs fonctions et de leurs besoins futurs.

Annuellement, la Direction générale des Amériques établit un budget de formation disponible à tous ses programmes.

La vérification indique que le Programme pays Haïti n'a pas élaboré en 2006-2007 de plans de perfectionnement et d'apprentissage d'ensemble pour son personnel. Il recense les besoins de formation et de développement selon les demandes exprimées par chaque employé. La formation demandée et suivie est peu liée aux responsabilités actuellement assumées par l'employé. De plus, les employés du programme participent à peu de sessions de formation par manque de temps.

Cependant, les employés peuvent compter sur un appui professionnel des gestionnaires du programme ainsi que des collègues de travail tels que le conseiller en gestion financière, la section des contrats et les spécialistes. Ils peuvent également accéder à Entre Nous pour consulter les diverses politiques, procédures et guides de travail nécessaires à l'accomplissement de leurs tâches. Néanmoins, cela ne remplace pas une formation appropriée.

La vérification a révélé des faiblesses dans la gestion de plusieurs projets, particulièrement dans les domaines de l'application des politiques en matière de gestion financière et de la diligence raisonnable (voir section 4.3.2- Politique en matière de gestion financière). L'absence de mise à jour des connaissances du personnel en fonction des responsabilités assumées et de rappels périodiques des règles à suivre peut contribuer à accentuer ces faiblesses.

Cependant, depuis quelques mois, en raison de quelques lacunes de fonctionnement identifiées, la direction du programme a entrepris un processus de formation de l'équipe du siège social couvrant divers sujets reliés à la livraison du programme.

La formation liée aux responsabilités assumées favoriserait une meilleure gestion de projets, la diminution ou l'élimination des erreurs, le développement du potentiel du personnel et l'amélioration de leur efficacité.

Recommandation 8
Réponse de la direction
Recommandation 9
Réponse de la direction
Les mesures provisoires suivantes sont en place :

L'ACDI a piloté un cours sur l'immunisation contre le stress. Sous peu, l'Agence lancera une demande de proposition pour pleinement aborder les besoins des employés dans le domaine de la santé mentale lors des pré-départs sur le terrain et de la réintégration des employés. Nous prévoyons lancer la demande de propositions d'ici le printemps 2009.

L'ACDI en collaboration avec le ministère de la Défense national et le Centre pour l'apprentissage pour les affaires internationales et de gestion du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), envoie son personnel à la base militaire de Kingston pour qu'ils suivrent une formation sur la sécurité personnelle. Quant au programme d'entraînement en environnement hostile, il est donné sous l'égide au MAECI.

Actuellement un cours en ligne sur la lutte contre la corruption est disponible. Ce cours est offert par U4. Un certain nombre d'employés de l'ACDI l'ont déjà suivi. Chaque année, U4 attribut gratuitement des places aux employés de l'Agence.

Le cours sur les Approches programme qui a été conçu dans le cadre du Programme de développement des agents de développement répond particulièrement aux besoins des États fragiles et en faillite. Il est prévu que le cours sera complété d'ici la fin de l'année financière 2008-2009.

4.2.3 Évaluation et rétroaction

Critère

Le programme s'assure :

• Qu'il dispose d'un système d'évaluation du rendement de ses employés;
• Qu'il dispose d'un système officiel de récompenses et de sanctions;
• Qu'il suit les politiques et procédures de gestion des ressources humaines établies et diffusées par l'ACDI;
• Qu'il existe des voies de communication interne et de rétroaction ouvertes et efficaces.

Constatations

Le programme suit les directives en matière d'évaluation annuelle du personnel, de rétroaction et de gestion des récompenses.

La vérification indique que le programme a respecté au cours des années antérieures les politiques et directives de l'ACDI en matière de rétroaction aux employés. Conformément aux nouvelles orientations de l'ACDI en matière de gestion des ressources humaines, le programme effectue actuellement un exercice de rétroaction écrite et d'élaboration d'objectifs de rendement par employé tant pour ceux au siège social que sur le terrain. Bien que le programme bilatéral n'est pas respecté l'échéance prévue pour la remise des documents de rétroaction sur le rendement des à la fin du mois de novembre 2007, dès la fin de l'année financière 2007-2008 tous les documents avaient été remis au comité de révision de la direction générale des Amériques.

En matière d'incitation et de reconnaissance, le programme participe au processus de l'Agence.

Au besoin, par l'intermédiaire de la Division des relations de travail, le programme peut s'appuyer sur le processus centralisé de l'ACDI pour gérer les cas de réprimande.

Le programme respecte ces critères. Aucune recommandation n'est requise.

4.3 Gérance

La vérification visait à établir si le régime de contrôle ministériel (actif, fonds, effectifs, services, etc.) est intégré et efficace et tous les employés comprennent bien ses principes sous-jacents.

4.3.1 Planification et budgétisation

Critères

Le programme applique les processus mis en oeuvre par l'ACDI en matière de planification et budgétisation et s'assure :

• Que les activités, échéanciers et ressources nécessaires pour assurer l'atteinte des objectifs sont intégrés au budget;
• Qu'il existe un processus officiel permettant de contester les hypothèses et les affectations de ressources connexes dans le contexte du budget;
• Qu'un budget est établi en temps opportun et il renferme suffisamment de détails;
• Que les prévisions font l'objet d'un suivi périodique;
• Que des examens sont effectués pour analyser, comparer et expliquer les écarts financiers entre les données réelles et les données prévues.

Constatation

Des plans opérationnels sectoriels complétés et entérinés permettraient au programme d'effectuer une budgétisation plus rigoureuse de ses activités.

La vérification indique que le programme respecte le processus budgétaire.

Cependant, tel que mentionné à la section Cadre stratégique (4.1.2), le programme n'a pas élaboré de plans et objectifs opérationnels pour tous ses secteurs d'intervention.Également, la vérification révèle que les plans annuels du programme n'incluent pas les diverses activités de gestion récurrentes, telles que l'implication dans les activités de l'initiative horizontale pour Haïti, les activités régulières de dialogue de politique et de coordination avec la communauté internationale (donateurs) et les représentants du gouvernement d'Haïti, l'élaboration et la mise à jour des orientations sectorielles, etc. L'identification des besoins réels en ressources financières et humaines effectuée par le programme s'avère incomplet et ne tient pas compte de l'ensemble de ses activités.

Un processus de planification plus rigoureux et plus complet des stratégies et opérations du programme permettraient d'atteindre une plus grande précision dans ses besoins en ressources humaines et budget de fonctionnement.

Recommandation 10
Réponse de la direction
4.3.2 Politiques en matière de gestion financière

Critères

Le programme s'assure que :

• Les lois, politiques et pouvoirs en matière de gestion financière sont respectés et font l'objet d'un suivi périodique;
• Il a établi des pouvoirs, des responsabilités et une responsabilisation clairs et les a communiqués;
• Il a établi des processus pour déterminer, solliciter, évaluer et gérer des contrats avec des tiers.
• Il a établi une structure organisationnelle claire et efficace et l'a consignée.

Constatation

Les politiques de gestion financière ne sont pas toujours respectées.

Délégation d'autorité

L'Instrument de délégation des pouvoirs approuvé par la ministre définit les pouvoirs du personnel de l'ACDI en matière d'approbation de projets d'aide, de dépenses d'aide, de dépenses de fonctionnement et autres par niveau de gestion.

La vérification permet de constater que l'instrument de délégation d'autorité n'est pas toujours respecté. Ainsi, dans trois des treize dossiers examinés, des personnes à forfait ont approuvé des ententes et effectué des transactions financières sans avoir obtenu une délégation d'autorité explicite à cet effet et sans que leur contrat ne le prévoie. De plus, dans l'un de ces dossiers, deux employés ont approuvé des ententes ou des transactions financières qui excèdent leur autorité déléguée. Également, dans deux de ces dossiers, un employé a délégué ses pouvoirs alors qu'il n'en avait pas l'autorité. Lors de la phase de planification de la vérification, la direction du programme avait communiqué et identifié certaines de ces situations à l'équipe de vérification ainsi que les actions qu'elle a entrepris afin de corriger ces manques dans l'application des contrôles.

Constatation

Une diligence raisonnable suffisante n'est pas toujours exercée dans la gestion des projets.

Approbation de projet

La vérification des dossiers des projets sélectionnés démontre qu'un travail de diligence raisonnable est effectué pour soutenir l'approbation des projets. De plus, les documents d'approbation des projets (DAP) s'avèrent complets.

Le processus d'approbation de projet exige la présentation de documents qui décrivent la nature du projet, son fonctionnement et la stratégie de gestion. La vérification de la documentation a démontré que dans deux des projets sélectionnés il existe des écarts sans que l'autorité appropriée en ait été informée.

Ententes

La vérification indique que le Programme pays Haïti respecte les procédures du SCT et les processus internes de l'ACDI lorsqu'il confie un projet à une agence d'exécution au moyen d'un contrat ou un accord de contribution. Il rédige des ententes qui s'avèrent complètes (description du projet, étape, modalité de fonctionnement, mode de financement des activités, éligibilité des personnes impliquées, budget, rapports, réunions, processus décisionnel, etc.) et qui permettent d'assurer le suivi de la réalisation des diverses activités. Les ententes de subventions s'avèrent également adéquates.

La vérification de trois des treize projets sélectionnés a cependant démontré qu'un processus compétitif aurait dû être utilisé pour accorder des contrats à cinq consultants dont les contrats ont été accordés à source unique sur le terrain. L'agent de contrat du siège social n'est pas impliqué dans le processus contractuel utilisé sur le terrain. Toutefois, un suivi du fonctionnement sur le terrain, effectué par la direction du programme, a permis d'identifier ces lacunes. La direction du programme a pris des mesures et a transmis les instructions afin de remédier à ces situations.

Également, la vérification a permis de constater que dans deux contrats accordés à des consultants par le programme
suite à un processus compétitif, le programme a utilisé ces consultants pour réaliser principalement des travaux non inclus dans leur entente contractuelle ou qui n'en constituent pas l'essence.

Suivi du déroulement de projet

Les agents de développement et autres personnes à forfait effectuent le suivi des projets en voie de réalisation au moyen d'activités telles que, des visites de projet sur le terrain, des communications diverses avec l'agence d'exécution ou le contractuel retenu pour réaliser le projet, la participation aux comités de coordination des projets, l'analyse des rapports financiers et opérationnels périodiques produits par l'agence d'exécution, l'analyse de rapports de suivis de projets, les demandes de revue financière auprès de l'Unité de conformité financière, etc.

La vérification des dossiers de six des treize projets sélectionnés a démontré que dans certains de ceux-ci une gestion financière inappropriée, tels que l'approbation d'avances de fonds et de déboursés sans justification suffisante et sur le terrain le non-respect des limites d'indemnités de voyage, le non-respect de la réglementation du gouvernement local et le non-respect d'une politique de l'Agence en matière de versement d'indemnités aux employés du gouvernement d'Haïti.

La vérification indique que les dossiers de quatre des treize projets examinés n'incluent pas, par exemple, des rapports annotés indiquant des interrogations quant au contenu des rapports reçus, des comptes rendus de communications avec les agences d'exécution ou autres intervenants concernant les renseignements reçus, des comparaisons d'activités réalisées avec le contenu de l'entente, du DAP et des plans approuvés, des comptes rendus annotés de suivi de projet ou de comités de coordination ou autre documentation démontrant que l'agent de développement au siège social a effectué un suivi raisonnable du projet. De plus, des comptes rendus se sont avérés incomplets.

La vérification indique également que dans le processus de transfert de fonds sur le terrain aux fins de coûts locaux, les dépenses inscrites dans le système financier de gestion de projets de l'ACDI ne correspondent pas aux dépenses réellement effectuées sur le terrain, qui, elles, en général sont effectuées dans les semaines et les mois subséquents. Des sommes du budget d'aide d'une année sont considérées dépensées au cours d'une année alors qu'elles serviront à réaliser des activités au cours de l'année subséquente.

Par ailleurs, au moment de la vérification, dans quatre des treize projets sélectionnés aucune vérification financière n'avait été réalisée pour l'exercice 2006-2007 alors que ce contrôle est prévu dans les DAP approuvés. Les vérifications financières ont été subséquemment entreprises à la mi-décembre 2007.

Les situations décrites mettent en évidence un manque de suivi de l'application des contrôles, du respect des politiques et des lois et de la diligence raisonnable, tant au siège social que sur le terrain. Ces lacunes sont significatives en ce qui concerne les contrôles établis. Ceci augmente les risques financiers et peut nuire à l'atteinte d'une gestion efficace des projets.

Pour remédier à certaines de ces lacunes, la direction du programme a émis des instructions spécifiques au terrain et a amorcé la mise en place de moyens tels que des capsules de formation pour l'équipe du siège social.

Recommandation 11
Réponse de la direction
Recommandation 12
Réponse de la direction
Paiements de transfert

Constatation

La politique sur les paiements de transfert est mal comprise.

La vérification a porté sur le respect de la Politique sur les paiements de transfert (2000) dans l'utilisation des fonds d'aide (crédits de subventions et contributions) approuvés dans le budget de l'Agence et l'interprétation de cette politique dans le Guide des dépenses d'aide admissibles de l'ACDI (2002).

Les analyses des divers engagements et déboursés effectués par le Programme à même les fonds approuvés pour chacun des projets sélectionnés ont porté sur l'application du principe suivant : À savoir, que l'Agence ne peut directement profiter de l'entente de paiement de transfert. Par exemple, recevoir des biens ou services utilisés dans le cadre de son fonctionnement normal ou appuyer ses opérations.

Les résultats de la vérification démontrent que :

• Dans cinq des treize projets sélectionnés, le programme a accordé des contrats à des consultants pour soutenir ses activités de gestion (élaboration de documents conceptuels, de documents d'approbation de projet, de documents d'orientation sectorielle, l'analyse de soumissions, etc.) et a imputé ces coûts au budget d'aide au lieu du budget de fonctionnement.
• Dans un des projets sélectionnés, un coopérant, par la nature des tâches qui lui sont demandées, effectue le travail qui aurait dû être fait par un agent de développement et assure la gestion de ce projet. Cependant, ces coûts sont imputés au budget d'aide au lieu du budget de fonctionnement.

Ces situations contreviennent aux principes de la politique sur les paiements de transferts en matière d'utilisation de fonds d'aide.

Recommandation 13
Réponse de la direction
Recommandation 14
Réponse de la direction
4.3.3 Gestion de l'information

Critère

Les biens (information) font l'objet d'une gestion en fonction du cycle de vie et sont protégés.

Constatation

Le programme démontre un manque de rigueur dans la gestion de son information.

L'ACDI a précisé et communiqué ses orientations afin d'obtenir une gestion efficiente et efficace de son information. Ainsi, la Politique en matière de gestion de l'information et cadre de responsabilité de l'ACDI publiée en novembre 2003 définit les responsabilités des divers gestionnaires concernant la gestion de l'information. Elle souligne l'importance de conserver l'information et de créer des services d'archives (disponibilité) à partir d'une information de qualité (exacte, fiable) afin de pouvoir la divulguer et la rendre accessible aux fins de la prise de décision. À l'ACDI, l'information aux fins de la gestion du programme et des projets se retrouve sous divers formats, par exemple, des dossiers traditionnels en format papier ou des documents en format informatique (courriels, fichiers personnels et documents électroniques dans le Système de gestion des documents de l'entreprise - SGDE). Au sein du programme, les méthodes de travail utilisées, la rotation du personnel et l'évolution des modes de conservation de l'information ont affecté la gestion documentaire.

La vérification révèle que la rotation importante du personnel à tous les niveaux du programme au cours des années 2005-2006 et 2006-2007 et l'accroissement du personnel a fait perdre en grande partie la mémoire corporative du programme. Ainsi, afin de recueillir certains documents et autre information pertinente aux fins de l'examen de la gestion et de la prise de décision du programme, la vérification a dû communiquer avec des employés qui ont quitté le Programme pays Haïti depuis un certain temps. Également, certains documents importants aux fins de la prise de décision n'ont pas pu être retrouvés au siège social, mais ont été recueillis sur le terrain. Le programme met en place des moyens (par exemple des capsules de formation) pour remédier à la situation.

Afin d'améliorer la mise en commun de l'information et minimiser les risques de perte de mémoire corporative tant pour la gestion du programme que des projets, la direction a élaboré et tient à jour une structure de classification de ses documents dans le SGDE.

De plus, le programme effectue des efforts importants afin de mieux structurer la communication des leçons apprises. Ainsi, la vérification a démontré que ces leçons apprises sont communiquées à l'équipe, entre autres, lors des réunions d'équipe, des retraites, et dans les rapports de rendement de projets annuels.

Une plus grande vigilance du programme pour la conservation de son information courante et historique et pour assurer son accessibilité aux personnes responsables de la gestion du programme et des projets favoriserait une prise de décision plus éclairée.

Recommandation 15
Réponse de la direction
4.3.4 Établissement des rapports

Critères

Le programme a mis en oeuvre un processus de gestion qui assure que :

• Les rapports financiers et non financiers sont examinés et approuvés;
• L'organisation diffuse des données financières et non financières approuvées, en temps opportun, à l'interne et à l'externe.

Constatation

La direction du Programme pays Haïti et la Direction générale des Amériques examinent et approuvent les rapports financiers et non financiers et les diffuses en temps opportun à l'interne et à l'externe.

Comme mentionnée précédemment (voir sections 4.1.2 Cadre stratégique et 4.3.1 Planification et budgétisation), la direction du programme examine et approuve l'information financière et non financière concernant ses activités. Ces résultats sont transmis à la Direction générale des Amériques et constituent un élément du rapport annuel sur le rendement de l'ACDI au Parlement.

Par ailleurs, l'implication du Canada en Haïti retient régulièrement l'attention au niveau des parlementaires et au sein de la population canadienne, et le Programme pays Haïti doit fournir périodiquement des renseignements sur ses interventions d'aide . Par exemple, dans le cadre du Comité permanent des affaires étrangères et du développement international, le programme et la Direction générale des Amériques ont collaboré à la préparation des documents pertinents pour la participation de l'ACDI à titre de témoin devant les membres du Comité et pour répondre à leurs questions concernant les actions de l'ACDI en Haïti et les résultats atteints.

Dans le cadre des travaux du Comité permanent des affaires étrangères et du développement international, l'ACDI a produit un rapport préliminaire sur les résultats atteints pour la période du Cadre de coopération intérimaire (Coopération Canada-Haïti - Synthèse des résultats dans le contexte du Cadre de coopération intérimaire (CCI) (avril 2004 - mars 2006)), distribué au Comité parlementaire en juillet 2006.

De plus, suite à la publication en décembre 2006 du Rapport du Comité permanent des affaires étrangères et du développement international « Politique internationale du Canada mise à l'épreuve en Haïti », l'ACDI s'est engagée à rendre public un rapport pour l'ensemble de ses activités au terme de la mise en oeuvre du CCI prolongé.

Le programme respecte les critères mentionnés ci-dessus, bien qu'il n'ait pas déterminé complètement ses objectifs mesurables et que la comparaison des résultats atteints avec les objectifs du programme s'en trouve affectée. Aucune recommandation n'est requise pour cette section.

4.4 Gestion des risques

L'équipe de gestion du programme définit clairement le contexte ministériel et les pratiques de gestion proactive des risques organisationnels et stratégiques.

Critères

La direction du programme :

• À adopté une approche en matière de gestion des risques et l'a consignée;
• Définis les risques qui pourraient entraver l'atteinte de ses objectifs;
• Détermine et évalue, les contrôles existants permettant de gérer les risques;
• Évalue les risques définis;
• Prends des mesures officielles pour donner suite aux risques;
• Communique ses risques et stratégies en matière de gestion des risques de façon appropriée aux principaux intervenants;
• S'assure que la planification et l'affectation des ressources tiennent compte des risques.

Constatation

Le programme n'a pas de processus intégré de gestion de ses risques et n'a pas documenté et communiqué son approche.

Le SCT a émis une politique sur la gestion des risques à l'intention des ministères et organismes du gouvernement du Canada ainsi que des lignes directrices concernant la gestion des risques auxquels ils sont confrontés dans le cours des opérations. La politique demande aux organismes gouvernementaux de :

• Définir les risques auxquels ils sont confrontés;
• Analyser et évaluer les risques ainsi identifiés;
• Établir et appliquer des mesures économiques de contrôle (atténuation) afin de les prévenir, les réduire ou les éviter; et
• Mettre en oeuvre des mesures correctrices établies lorsque les risques se réalisent.

L'orientation de l'ACDI en manière de gestion des risques est définie et communiquée dans Entre Nous. Également, le Guide de préparation d'un Cadre de programmation pays (CPP) de l'ACDI et la Carte routière des processus opérationnels de l'ACDI soulignent l'importance de bien définir les diverses catégories de risques auxquels le programme est confronté, les impacts et la stratégie d'atténuation, et d'évaluer les options de programmation en fonction des risques identifiés.

La gestion des risques s'avère particulièrement pertinente pour le programme Haïti, car ses actions de développement s'effectuent dans un État fragile et, de ce fait, dans un environnement en changement. Intervenir dans un contexte d'États fragiles est exigeant et expose l'ACDI à un niveau de risques plus élevé et des risques plus variés que ceux que présentent des pays plus stables.

Jusqu'en 2006, le programme a documenté ses risques. La vérification révèle que ce n'est qu'en juin 2007 que le programme a amorcé un nouveau processus d'identification et de documentation de ses risques. Cet exercice devait prendre fin à l'automne 2007. À ce jour, le processus n'est pas complété.

Par contre, le DAP de chaque projet inclut une identification des principaux risques qui pourraient affecter le projet et des mesures d'atténuation.

De plus, le Rapport sur le rendement annuel de projet (RRP) inclut une section pour la mise à jour des risques et des mesures d'atténuation. La vérification a démontré que cette section est incomplète dans deux des treize projets sélectionnés.

La stratégie d'intervention du programme et des projets pourrait être améliorée en tenant compte de l'information provenant d'une gestion intégrée de risques. L'élaboration de stratégies du programme sans l'intégration de la gestion des risques affecte l'allocation des ressources humaines, l'atteinte des résultats et les coûts de livraison du programme.

Recommandation 16
Réponse de la direction

4.5 Résultats et rendement

La vérification visait à déterminer si de l'information pertinente est recueillie au sujet des résultats (internes et liés aux programmes et services) et utilisée dans le cadre du processus décisionnel, et les rapports transmis au public sont équilibrés, limpides et faciles à comprendre.

Critères

Le programme a mis en oeuvre une stratégie qui assure que :

• La direction a déterminé les résultats prévus en fonction des objectifs organisationnels;
• La direction a déterminé la mesure du rendement appropriée, en fonction des résultats prévus;
• La direction surveille le rendement en fonction des résultats prévus et s'adapte en conséquence;
• Les options en matière de politiques et de conception des programmes font l'objet d'un suivi périodique en temps utile.

Constatation

Le programme peut faire état de ses résultats, mais n'est pas en mesure de les comparer à des résultats escomptés liés à ses objectifs opérationnels.

Niveau de l'ensemble des donateurs

Le Cadre de coopération intérimaire (CCI) 2004-2006 définit par secteur d'intervention (social, économique, politique) les objectifs prioritaires convenus entre le gouvernement d'Haïti et l'ensemble des donateurs ainsi que les niveaux de départ, les cibles et des indicateurs par semestre pour 2 ans. Le CCI a été prolongé jusqu'en 2007.

Le « Document de stratégie nationale pour la croissance et pour la réduction de la pauvreté (DSNCRP) (2008-2010) » approuvé par le gouvernement d'Haïti en novembre 2007 et entériné par la communauté internationale présente un état de la situation sociale, politique et économique du pays, les priorités, les objectifs et les indicateurs qui seront utilisés pour mesurer les résultats.

Il existe une préoccupation pressante au sein des donateurs oeuvrant en Haïti ainsi que pour le gouvernement local d'obtenir régulièrement un compte rendu des résultats obtenus. Le gouvernement d'Haïti, avec le concours de l'Argentine, vise compléter sous peu une banque de données des actions réalisées pour le soutien d'Haïti et des résultats obtenus en fonction de la nouvelle stratégie nationale.

Niveau du programme

Tel que mentionné précédemment, le Programme pays Haïti complète présentement le Cadre intérimaire par des plans opérationnels qui définissent les résultats attendus et les moyens de les mesurer. Actuellement, seul le plan du secteur santé existe et est suivi.

Par ailleurs, conformément aux Objectifs du Millénaire pour le développement, les stratégies du programme incluent des actions de développement de capacité au sein du gouvernement d'Haïti ainsi qu'au sein de la société civile et du secteur privé. Cependant, la vérification a permis de constater que le programme n'a pas établi de plan d'ensemble dans ce domaine et n'effectue pas d'analyse des résultats de l'ensemble de ses activités.

Dans ce contexte, le programme bénéficierait de l'élaboration d'une stratégie d'ensemble définissant les résultats attendus dans ce domaine et de la compilation des résultats obtenus.

Niveau du projet

Les documents préparés pour l'approbation d'un projet identifient les indicateurs de rendements qui devraient être utilisés afin d'évaluer les résultats du projet. La vérification a révélé que les données de base concernant la situation qui prévaut au début du projet ou les objectifs quantifiables à atteindre ne sont pas identifiés dans deux des treize projets sélectionnés et ne permettent pas de comparer les résultats atteints.

La vérification a révélé qu'annuellement, pour chaque projet répondant à des critères établis par la Direction générale des Amériques, le programme prépare un rapport sur le rendement qui indique les progrès réalisés en matière d'extrants, d'effets et d'impacts. Cette information permet de préparer un rapport sur les résultats du programme.

Puisque le Programme pays Haïti n'a pas clairement identifié ses objectifs et ses résultats escomptés, il ne peut pas comparer les résultats obtenus à ceux prévus et utiliser cette information pour prendre des décisions éclairées visant l'amélioration de son efficacité.

Recommandation 17
Réponse de la direction

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5. Conclusion

Le travail de vérification a examiné les contrôles financiers et de gestion du Programme pays Haïti en fonction de cinq éléments du CRG. La gestion du programme démontre des lacunes importantes de ses contrôles financiers et de gestion et nécessite la mise en oeuvre d'actions correctrices de la part de la direction afin d'assurer une utilisation efficiente et efficace des ressources mises à sa disposition.

Les résultats de la vérification ont permis de conclure pour chacun des éléments vérifiés que :

• Le programme participe activement aux activités et aux stratégies de l'initiative horizontale pour Haïti et utilise les résultats dans sa stratégie d'intervention.
• Le programme dispose d'un document d'orientation qui ne décrit pas son environnement, ses risques, ses orientations, des objectifs stratégiques et des résultats attendus mesurables.
• La stratégie de gestion des ressources humaines du programme s'est avérée inappropriée pour répondre aux exigences de la croissance importante de son budget d'aide et son travail dans un contexte d'État fragile, ainsi que les exigences législatives et autres en matière de gestion des ressources humaines. Des mesures ont été prises pour remédier à ces problèmes.
• Le programme a démontré un manque de rigueur dans l'application des politiques de gestion financière et de délégation d'autorité, dans la gestion de son information et dans la diligence raisonnable appliquée à la gestion des projets. Cependant, la direction du programme a pris les mesures nécessaires (formation et directives administratives) pour corriger la situation dès qu'elle a identifié certaines de ces lacunes.
• Le programme n'a pas de processus intégré de gestion de ses risques, ce qui lui permettrait de s'assurer que les risques reliés au programme sont tous pris en compte dans sa prestation de services.
• Le programme effectue une compilation de ses résultats . Il ne peut cependant pas relier les résultats obtenus aux résultats escomptés liés à ses objectifs opérationnels.

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Annexe 1 : Objectifs et critères de vérification

Éléments du CRG (SCT)	Objectifs	Critères
Régie et orientation stratégique	Les conditions essentielles (cohérence interne, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats) sont réunies pour assurer une orientation stratégique efficace, appuyer le ministre responsable et le Parlement et obtenir des résultats.	Structure horizontale 4.1.1 Le Programme pays Haïti s'est pleinement engagé (pertinence, leadership, ressources engagées) au bon fonctionnement de la stratégie de coordination horizontale liée aux interventions en Haïti. Régie et orientation stratégique R-3. L'organisation a une orientation et des objectifs stratégiques axés sur son mandat, clairement définis et communiqués. R-4. L'organisation a des plans et objectifs opérationnels visant à assurer l'atteinte de ses objectifs stratégiques R-5. L'environnement (interne et externe) fait l'objet d'une surveillance afin d'obtenir des renseignements permettant de déterminer s'il y a lieu de réévaluer les objectifs, les politiques ou l'environnement de contrôle de l'organisation. PP-2. L'organisation dispose d'une approche officielle rigoureuse en matière d'élaboration de programmes et d'initiatives. G-16. La direction compare les résultats obtenus en fonction des attentes, et ce, à intervalles réguliers. G-17. La direction réaffecte les ressources de façon à faciliter l'atteinte des objectifs et l'obtention des résultats
Personne	Le Programme Pays Haïti possède les effectifs et le milieu de travail voulu et met l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer son succès.	Identification des besoins et recrutement P-1. La planification des ressources humaines est axée sur la planification stratégique et opérationnelle. P-2. Le recrutement, l'embauche et la promotion tiennent compte des besoins actuels et futurs de l'organisation. P-3. Le recrutement, l'embauche et la promotion sont effectués de façon juste et objective. Formation et outils de soutien P-7. Il existe des politiques et procédures appropriées à l'appui du perfectionnement et de la gestion des ressources humaines et elles sont appliquées et diffusées. P-4. L'organisation offre à ses employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements dont ils ont besoin pour assumer leurs responsabilités. Évaluation et rétroaction P-5. L'organisation dispose d'un système d'évaluation du rendement de ses employés. P-6. L'organisation dispose d'un système officiel de récompenses et de sanctions. P-7. Il suit les politiques et procédures de gestion des ressources humaines établies et diffusées par l'ACDI. P-8. Il existe des voies de communication interne et de rétroaction ouvertes et efficaces.
Gérance	Le régime de contrôle ministériel (actif, fonds, effectifs, services, etc.) est intégré et efficace et tous les employés comprennent bien ses principes sous-jacents.	Planification et budgétisation G-1. Les activités, échéanciers et ressources nécessaires pour assurer l'atteinte des objectifs sont intégrées au budget. G-2. Il existe un processus officiel permettant de contester les hypothèses et les affectations de ressources connexes dans le contexte du budget. G-3. Un budget est établi en temps opportun et il renferme suffisamment de détails. G-4. Les prévisions font l'objet d'un suivi périodique. G-15. L'organisation effectue des examens pour analyser, comparer et expliquer les écarts financiers entre les données réelles et les données prévues. Politiques en matière de gestion financière G-7. Les lois, politiques et pouvoirs en matière de gestion financière sont respectés et font l'objet d'un suivi périodique. G-22. La direction a établi des processus pour déterminer, solliciter, évaluer et gérer des contrats avec des tiers. RESP-1. Les pouvoirs, les responsabilités et la responsabilisation sont clairs et sont communiqués. RESP-3. Il existe une structure organisationnelle claire et efficace et elle est consignée. Gestion de l'information G-8 Les biens (information) font l'objet d'une gestion en fonction du cycle de vie et sont protégés. Traitement des opérations G-12. Les dossiers et données sont conservés conformément aux lois et règlements applicables. G-13. Les tâches sont réparties de façon appropriée. Établissement des rapports G-18. Les rapports financiers et non financiers sont examinés et approuvés. G-20. L'organisation diffuse des données financières et non financières approuvées, en temps opportun, à l'interne et à l'externe.
Gestion des risques	La gestion définit clairement le contexte ministériel et les pratiques de gestion proactive des risques organisationnels et stratégiques.	GR-1. La direction a adopté une approche en matière de gestion des risques et l'a consignée. GR-2. La direction définit les risques qui pourraient entraver l'atteinte de ses objectifs. GR-3. La direction détermine et évalue les contrôles existants permettant de gérer les risques. GR-4. La direction évalue les risques définis. GR-5. La direction prend des mesures officielles pour donner suite aux risques. GR-6. La direction communique ses risques et stratégies en matière de gestion des risques de façon appropriée aux principaux intervenants. GR-7. La planification et l'affectation des ressources tiennent compte des risques.
Résultats et rendement	L'information pertinente est recueillie au sujet des résultats (internes et liés aux programmes et services) et utilisée dans le cadre du processus décisionnel, et les rapports transmis au public sont équilibrés, limpides et faciles à comprendre.	RR-1. La direction a déterminé les résultats prévus en fonction des objectifs organisationnels RR-2. La direction a déterminé la mesure du rendement appropriée, en fonction des résultats prévus. RR-3. La direction surveille le rendement en fonction des résultats prévus et s'adapte en conséquence. PP-3. Les options en matière de politiques et de conception des programmes font l'objet d'un suivi périodique en temps utile.

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Annexe 2 : Résumé des recommandations, réponses et plans d'action de la direction

Recommandations	Responsabilité	Réponses et plans d'action de la direction	Date cible	État
1. Il est recommandé que la Direction générale des programmes géographiques de l'ACDI, en consultation avec la Direction générale des politiques stratégiques et rendement, élabore un cadre opérationnel pour appuyer la gestion dans les États fragiles.	La Direction générale des Programmes géographiques, en consultation avec la Direction générale des Politiques stratégiques et Rendement	La Direction générale des programmes géographiques, en collaboration avec la Direction générale des politiques stratégiques et du rendement, les Ressources humaines et les programmes géographiques concernés, élaborera des options et proposera au Conseil de gestion de l'ACDI un cadre pour orienter la gestion et la mise en oeuvre des programmes de l'ACDI dans les États fragiles et en déroute. Ce cadre, qui sera prêt en juin 2009, tiendra compte de l'augmentation rapide ou de la réduction marquée des budgets de programmes de ces États, des besoins fonctionnels, des besoins en ressources humaines (déploiement, conservation de l'effectif, profil, expérience du personnel, etc.) et des mesures possibles de prestation de programme pour composer avec la volatilité de la situation sociale, politique, économique ainsi sécuritaire qui caractérise les États fragiles.	Juin 2009
2. Il est recommandé que la direction du Programme pays Haïti consigne dans son document d'orientation le contexte dans lequel il oeuvre, ses objectifs stratégiques, et ses risques ainsi que les résultats à atteindre et en assure sa mise à jour régulière. Ce document d'orientation devrait être approuvé par le président.	La direction du Programme pays Haïti	Avec le dépôt par le gouvernement haïtien du document de stratégie nationale pour la croissance et la réduction de la pauvreté (DSNCRP) à la fin de 2007, l'ACDI développera, tel qu'il était prévu, un document cadre (DC) afin de donner suite à sa stratégie intérimaire développée en 2006. Le DC établira clairement les particularités d'Haïti à titre d'État fragile et la flexibilité de programmation nécessaire pour obtenir des résultats. Le DC précisera un cadre de gestion des risques plus étoffé afin de compléter les efforts d'identification de risques entamés à l'été 2007. Le DC précisera également un cadre de mesure du rendement qui inclura, dans la mesure du possible, des résultats et indicateurs communs de progrès acceptés par les autorités haïtiennes et les partenaires internationaux ainsi qu'une approche de communications afin de bien communiquer ces résultats. Le DC sera complété au cours de l'exercice financier 2008-2009 et soumis pour approbation selon le processus en vigueur à l'ACDI. Il est prévu que le DC soit validé de façon régulière afin de tenir compte de la nature changeante de la situation en Haïti. Le DC fera l'objet de consultations avec le gouvernement haïtien, les partenaires internationaux et de la communauté interministérielle.	Mars 2009
3. Il est recommandé que la direction du Programme pays Haïti complète ses plans opérationnels sectoriels, en obtienne l'approbation et les mettent en oeuvre.	La direction du Programme pays Haïti	Le document cadre (DC) du programme d'Haïti définira les objectifs, résultats et risques pour les secteurs de priorité de l'ACDI. Le DC sera appuyé par des plans de travail sectoriels annuels approuvés par la Direction du programme. Ces plans établiront les activités reliées aux objectifs poursuivis et aux résultats attendus. Compte tenu de l'ampleur du programme et de la volatilité de la situation haïtienne, il serait trop onéreux d'inclure toutes les activités de programmes et de projets dans les plans d'actions du programme d'Haïti mais ils incluront les principales activités de programmes et de projets jugées pertinentes pour la livraison du programme. Les plans de travail opérationnels au niveau sectoriel sont approuvés et complétés annuellement à chaque automne. Lors de l'élaboration et de la mise en oeuvre du DC, le programme s'assurera de tenir compte dans la mesure du possible des imprévus dans sa planification des ressources financières et aussi de se donner la capacité de répondre aux conditions changeantes qui caractérisent un État fragile.	Mars 2009
4. Il est recommandé que la direction du Programme pays Haïti, lorsqu'il aura complété ses plans opérationnels, intègre ses besoins de ressources humaines dans son processus de planification annuelle.	La direction du Programme pays Haïti	Le programme a déjà pris des mesures afin d'adapter sa capacité de livraison à l'augmentation significative de son budget d'aide publique au développement. Une nouvelle structure organisationnelle a été mise en oeuvre, la majorité des postes vacants ont été comblés au cours de l'exercice financier 2007-2008 et des ressources additionnelles ont été misent à la disposition de l'ambassade a Port au Prince. Le programme complètera l'intégration de la planification et du recrutement du personnel dans le cadre du processus annuel de planification. La confirmation du mandat, la mise à jour des objectifs et des résultats attendus seront précisées dans le cadre de l'élaboration du document cadre (DC). Le DC sera complété au cours de l'exercice financier 2008-2009. En tenant compte de la volatilité de la situation haïtienne, la gestion continuera d'évaluer de façon régulière les risques et la situation en Haïti dans la mesure où ceux-ci viennent affecter les priorités, les résultats attendus et la livraison du programme.	Mars 2009
5. Il est recommandé que le Bureau du Vice-président principal des programmes géographiques, en collaboration avec la Direction générale des ressources humaines, élabore une stratégie de gestion des ressources humaines qui inclut un modèle d'allocation et des mesures qui permettent de répondre aux besoins et réallouer les ressources humaines lors de situations particulières telles que la croissance ou la décroissance importante et rapide du budget d'un programme et la décision d'intervenir dans un État fragile.	Le Bureau du Vice-président principal des programmes géographiques, en collaboration avec la Direction générale des ressources humaines	La Direction générale des programmes géographiques, en collaboration avec la Direction générale des politiques stratégiques et du rendement, les Ressources humaines et les programmes géographiques concernés, élaborera des options et proposera au Conseil de gestion de l'ACDI un cadre pour orienter la gestion et la mise en oeuvre des programmes de l'ACDI dans les États fragiles et en déroute. Ce cadre, qui sera prêt en juin 2009, tiendra compte de l'augmentation rapide ou de la réduction marquée des budgets de programmes de ces États, des besoins fonctionnels, des besoins en ressources humaines (déploiement, conservation de l'effectif, profil, expérience du personnel, etc.) et des mesures possibles de prestation de programme pour composer avec la volatilité de la situation sociale, politique, économique ainsi sécuritaire qui caractérise les États fragiles.	Juin 2009
6. Il est recommandé que la Direction générale des ressources humaines, en collaboration avec le Bureau du vice-président principal des programmes géographiques, élabore et mette en place des mesures incitatives permettant aux programmes oeuvrant dans les États fragiles d'intéresser et de retenir des ressources possédant le profil et l'expérience leur permettant de contribuer à la réalisation de la stratégie élaborée pour ces programmes.	La Direction générale des ressources humaines, en collaboration avec le Bureau du vice-président principal des programmes géographiques,	Au moment d'élaborer un cadre pour orienter la gestion et la mise en oeuvre des programmes de l'ACDI dans les États fragiles et en déroute, la Direction générale des programmes géographiques, en collaboration avec les Ressources humaines, veillera à ce que les besoins en ressources humaines soient identifiés et qu'ils soient pris en compte dans la stratégie de gestion des ressources humaines de l'ACDI y incluant des mesures incitatives si possible.	Juin 2009
7. Il est recommandé que le Bureau du vice-président principal des programmes géographiques évalue la capacité de l'Agence d'oeuvrer dans un nombre croissant d'États fragiles compte tenu du nombre limité de ressources expérimentées et qualifiées au sein de l'Agence.	Le Bureau du vice-président principal des programmes géographiques	Au moment d'élaborer un cadre pour orienter la gestion et la mise en oeuvre des programmes de l'ACDI dans les États fragiles ou en déroute, la Direction générale des programmes géographiques évaluera la capacité de l'ACDI de travailler dans ces États toujours plus nombreux. Cet exercice sera terminé en juin 2009.	Juin 2009
8. Il est recommandé que le Programme pays Haïti élabore un plan intégré de formation et de perfectionnement qui tient compte des besoins du programme et de son personnel et alloue le temps et le budget approprié pour le réaliser.	La direction du Programme pays Haïti	La gestion du programme s'assure que des objectifs de formation sont définis. La gestion du programme reconnaît que son personnel a une expérience limitée au sein de l'ACDI et l'importance de sa formation. Le programme complètera l'intégration de la planification et du recrutement du personnel dans le cadre du processus annuel de planification. Des capsules de formation sont déjà organisées régulièrement sur des sujets identifiés par les employé(e)s. Sur la base des objectifs de formation identifiés, le programme développera un plan consolidé de formation de ses employés incluant les besoins budgétaires s'y rattachant. La gestion prévoit compléter ce plan avant le 31 décembre 2008.	Décembre 2008
9. Il est recommandé que la Direction générale des ressources humaines, en collaboration avec la Direction des finances, élabore une stratégie de formation qui tient compte des particularités de fonctionnement des États fragiles et développe les outils permettant de répondre aux besoins de ces programmes.	La direction générale des ressources humaines, en collaboration avec la Direction des finances	L'Apprentissage continue de la Direction générale des ressources humaines, en collaboration avec la Direction des finances et la Direction générale des programmes géographiques analysera les besoins spécifiques des États fragiles et en faillite lorsqu'elle fera son analyse des besoins des employés de l'ACDI sur le terrain à l'automne 2008 et à l'hiver 2009. Une stratégie de formation sera identifiée pour répondre aux besoins spécifiques des employés travaillant sur le terrain dans les États fragiles et en faillite. La mise en oeuvre et le développement du programme de formation débutera au cours de l'année financière 2009-2010. L'ACDI a piloté un cours sur l'immunisation contre le stress. Sous peu, l'Agence lancera une demande de proposition pour pleinement aborder les besoins des employés dans le domaine de la santé mentale lors des pré-départs sur le terrain et de la réintégration des employés. Nous prévoyons lancer la demande de propositions d'ici le printemps 2009. L'ACDI en collaboration avec le ministère de la Défense national et le Centre pour l'apprentissage pour les affaires internationales et de gestion du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), envoie son personnel à la base militaire de Kingston pour qu'ils suivrent une formation sur la sécurité personnelle. Quant au programme d'entraînement en environnement hostile, il est donné sous l'égide au MAECI. Actuellement un cours en ligne sur la lutte contre la corruption est disponible. Ce cours est offert par U4. Un certain nombre d'employés de l'ACDI l'ont déjà suivi. Chaque année, U4 attribut gratuitement des places aux employés de l'Agence. Le cours sur les Approches programme qui a été conçu dans le cadre du Programme de développement des agents de développement répond particulièrement aux besoins des États fragiles et en faillite. Il est prévu que le cours sera complété d'ici la fin de l'année financière 2008-2009.	Mars 2010 Printemps 2009 Mars 2009
10. Il est recommandé que la direction du Programme pays Haïti évalue de manière plus rigoureuse et plus complète ses besoins en ressources humaines et de fonctionnement en incluant dans ses plans d'action ses principales activités de programmes et de projets.	La direction du Programme pays Haïti	Le programme a déjà pris des mesures afin d'adapter sa capacité de livraison à l'augmentation significative de son budget d'aide publique au développement. Une nouvelle structure organisationnelle a été mise en oeuvre, la majorité des postes vacants ont été comblés au cours de l'exercice financier 2007-2008 et des ressources additionnelles ont été misent à la disposition de l'ambassade a Port-au-Prince. Tel qu'indiqué dans la réponse à la Recommandation 4, le programme complètera l'intégration de la planification et du recrutement du personnel dans le cadre annuel du processus annuel de planification. Ainsi, les plans d'action incluront les principales activités de programmes et de projets jugées pertinentes pour la livraison du programme. L'évaluation continue des besoins en ressources humaines sera faite en conjonction avec les efforts corporatifs mis en place découlant des Recommandations 5, 6 et 7 du rapport de vérification.	Mars 2009
11. Il est recommandé que la direction du Programme pays Haïti mette en place un processus de contrôle de la qualité afin assurer le respect des politiques en matière de gestion financière et que la diligence raisonnable est exercée dans la gestion des projets et supporte la prise de décision.	La direction du Programme pays Haïti	La gestion avait déjà débuté la mise en oeuvre de mesures afin d'assurer la conformité aux politiques et pratiques de saine gestion financière. La gestion s'assurera de la mise à niveau des employé(e)s en termes de gestion financière et contractuelle. En consultation avec les services financiers et contractuels des capsules de formation pointue spécifiquement sur la gestion financière et contractuelle seront livrées aux membres de l'équipe au cours de l'exercice financier 2008-2009. Le programme s'assurera que la formation obligatoire sur les sections 32 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques soit complétée pour tous les employés(e)s qui n'ont pas déjà suivi cette formation. Un coach en gestion de projets sera également mis à la disposition du personnel en 2008-2009 afin de faciliter le perfectionnement des employé(e)s. Au cours de l'exercice financier 2008-2009 un échantillonnage du portfolio de projets du programme sera examiné afin de fournir l'assurance à la gestion que l'instrument de délégation d'autorités et l'interprétation des clauses d'ententes de diverses natures sont bien comprises et que les dossiers incluent l'information nécessaire supportant la prise de décision.	Mars 2009
12. Il est recommandé que la direction du programme inclut dans le plan d'apprentissage de son personnel une mise à niveau en matière de diligence raisonnable, de suivi de projet et de la vérification des demandes de fonds.	La direction du Programme pays Haïti	Les mesures suivantes seront mises en oeuvre afin de contribuer à ces efforts: la gestion s'assurera de la mise à niveau des employé(e)s en termes de gestion financière et contractuelle; un coach en gestion de projets sera également mis à la disposition du personnel en 2008-2009 afin de faciliter le perfectionnement des employé/es. L'assurance que la diligence raisonnable est exercée dans la gestion des projets continuera d'être effectuée dans le cadre des vérifications financières de chacun des projets. Au cours de l'exercice financier 2008-2009, un échantillonnage du portfolio de projets du programme sera examiné afin de fournir l'assurance à la gestion que l'instrument de délégation d'autorités et l'interprétation des clauses d'ententes de diverses natures sont bien comprises et que les dossiers incluent l'information nécessaire supportant les prises de décision.	Mars 2009
13. Il est recommandé que la direction du Programme pays Haïti applique les règles de la politique de paiements de transfert dans ses décisions d'imputation de ses transactions au budget d'aide ou au budget de fonctionnement.	La direction du Programme pays Haïti	Le Programme d'Haïti révisera les projets identifiés dans le cadre de la vérification et prendra les mesures correctives nécessaires en conformité avec les procédures et critères établis par la Direction générale des finances et par le Conseil du Trésor (Voir Recommandation 14).	Octobre 2008
14. Il est recommandé que la direction des Finances de l'ACDI en collaboration avec le Groupe des affaires opérationnelles clarifie les critères d'utilisation du budget d'aide et mette en place les procédures appropriées permettant de mieux déterminer son utilisation réelle.	La direction des Finances en collaboration avec le Groupe des affaires opérationnelles	La Direction des finances de l'ACDI, en collaboration avec le Groupe des affaires opérationnelles (GAO), révisera le Guide des dépenses d'aide admissibles et le Document de référence sur la planification et la gestion financière des projets directifs afin de s'assurer que les procédures et les critères appropriés sont identifiés en matière de l'utilisation des budgets d'aide. De plus, le GAO, en collaboration avec les Finances, révisera la Carte routière des processus opérationnels de l'ACDI afin de renforcer la ligne directrice. Les trois documents seront révisés d'ici le 31 octobre 2008.	Octobre 2008
15. Il est recommandé que la direction du Programme pays Haïti mette en place un processus de contrôle de la qualité permettant d'assurer que les dossiers de projets incluent l'information nécessaire supportant la prise de décision.	La direction du Programme pays Haïti	L'utilisation de la structure SGDE mise en place par le programme sera accrue et un membre du programme est disponible pour appuyer l'équipe dans ces efforts. Le programme appuiera également les efforts de l'ACDI pour l'installation de SGDE à l'Ambassade à Port-au-Prince. Afin de renforcer les systèmes d'information, le programme développera une liste de vérification des principaux documents à être inclus dans le dossier papier et dans SGDE. Au cours de l'exercice financier 2008-2009, un échantillonnage du portfolio de projets du programme sera examiné afin de fournir l'assurance à la gestion que l'instrument de délégation d'autorités et l'interprétation des clauses d'ententes de diverses natures sont bien compris et que les dossiers incluent l'information nécessaire supportant la prise de décision (voir également réponse à la Recommandation 11).	Mars 2009
16. Il est recommandé que la direction du Programme pays Haïti développe, mette en place, documente et mette à jour régulièrement sa stratégie de gestion intégrée de risques.	La direction du Programme pays Haïti	Les documents d'approbation de chacun des projets en Haïti incluent l'identification des principaux risques qui pourraient affecter le projet ainsi que les mesures d'atténuation appropriées. Dans le contexte de la préparation du document cadre (DC), le programme préparera un cadre de gestion des risques. Le DC sera complété au cours de l'exercice financier 2008-2009. Ce cadre de gestion des risques capitalisera sur l'exercice déjà débuté à l'été 2007 et la mise à jour de la matrice de risques à l'été 2008 afin de compléter l'identification de principaux risques au niveau du programme ainsi qu'au niveau des projets. La situation en Haïti est revue de manière fréquente, notamment lors des rencontres bimensuelles du Comité directeur interministériel sur Haïti et via des communications constantes avec l'Ambassade. Les risques au niveau du programme et le cadre de gestion des risques seront mis à jour tenant compte de cette structure générale de suivi. Le programme comptera également sur la collaboration de la Direction générale des politiques stratégiques et du rendement dans ses efforts au niveau de la gestion des risques.	Mars 2009
17. Il est recommandé que la direction du programme élabore un cadre de mesure de rendement qui lui permet de comparer les résultats de ses actions à des résultats escomptés et d'utiliser les résultats de ces analyses aux fins de la prise de décision.	La direction du Programme pays Haïti	Dans le contexte de la préparation du document cadre (Voir la réponse à la Recommandation 2), le programme préparera un cadre de mesure du rendement complet. Le DC sera complété au cours de l'exercice financier 2008-2009. Ce cadre de mesure du rendement inclura, dans la mesure du possible, des résultats et indicateurs communs de progrès acceptés par les autorités haïtiennes et les partenaires internationaux ainsi qu'une approche de communications afin de bien communiquer ces résultats. L'élaboration d'un cadre de mesure de rendement tiendra compte de la mise à jour de la politique de l'ACDI sur la Gestion axée sur les résultats qui sera bientôt complétée.	Mars 2009

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Vérification du Programme pays Haïti (221 Ko, 55 pages)