Programme de la Tanzanie

Rapport final de vérification
Mars 2010

Sommaire

1.0 Contexte
2.0 Objectifs, portée et approche de la vérification
3.0 Critères de vérification
4.0 Résultats et recommandations issus de la vérification

Annexe 1 : Critères de vérification
Annexe 2 : Sommaire des recommandations et plan d'action de la direction
Annexe 3 : Acronymes et abréviations

Sommaire

Contexte

Le gouvernement de la Tanzanie s'efforce de mettre en oeuvre une approche solidaire de la réduction de la pauvreté et de la croissance économique. Il a accompli des progrès remarquables dans plusieurs secteurs. Et les donateurs, y compris l'ACDI, sont en période de transition. Au lieu de financer des projets individuels, ils adopteront une approche coordonnée comportant des programmes multi donateurs et de l'aide directe aux budgets des gouvernements bénéficiaires.

En 2008-2009, l'aide bilatérale du Canada en Tanzanie s'est chiffrée à 85 M$. L'aide canadienne s'est concentrée sur l'éducation, la santé, le VIH/sida, la gouvernance et, dans une moindre mesure, le développement du secteur privé.

La vérification interne du programme de la Tanzanie figurait dans le plan triennal de vérification interne de 2008-2009 à 2010-2011 qui a été recommandé par le Comité de vérification et approuvé par le président le 16 avril 2008.

Objectifs de la vérification

La présente vérification avait pour but de donner une assurance raisonnable que les principaux contrôles opérationnels et de gestion du programme de la Tanzanie étaient en place et qu'ils fonctionnaient bien. Il s'agissait en particulier d'évaluer dans quelle mesure :

• les conditions essentielles étaient réunies pour fournir une orientation stratégique efficace au programme de la Tanzanie;
• les pratiques et les contrôles de la gestion fonctionnaient d'une manière optimale dans les secteurs de la planification, de la budgétisation et du suivi;
• la nature, les compétences et l'utilisation des ressources humaines acquises ou développées étaient appropriées.

Sommaire des résultats

Malgré les problèmes posés par la réorientation de l'ACDI et de la majorité des grands donateurs vers un financement axé sur les programmes et une aide directe aux budgets des gouvernements bénéficiaires, le programme de la Tanzanie était bien géré.

Voici les observations formulées à l'issue de la vérification :

• Les membres du personnel du programme de la Tanzanie étaient des partenaires compétents et actifs et ils jouissaient du respect des autres membres du groupe des partenaires de développement (GPD) ainsi que des représentants du gouvernement de la Tanzanie.
• Puisque le personnel du programme de l'ACDI et les partenaires donateurs ne possédaient pas les compétences requises pour analyser et interpréter des informations financières complexes, le suivi du rendement financier du gouvernement de la Tanzanie concernant le fonds commun en santé (une approche-programme) était insuffisant.

Conclusion de la vérification

Nous avons conclu :

• que les conditions essentielles pour donner une orientation stratégique au programme de la Tanzanie étaient réunies au niveau du programme;
• que la nature, les compétences et l'utilisation des ressources humaines acquises ou développées étaient appropriées, mais que l'ACDI n'avait pas les ressources spécialisées nécessaires pour analyser des documents financiers complexes;
• qu'au sein du programme de la Tanzanie, les pratiques et les contrôles de gestion dans les domaines de la planification, de la budgétisation et de la plupart des aspects du suivi financier fonctionnent bien.

Énoncé d'assurance

Selon mon opinion professionnelle en tant que dirigeant principal de la vérification, les procédures de vérification suivies et les éléments de preuve recueillis sont appropriés et suffisants pour étayer l'exactitude des conclusions énoncées dans le présent rapport. Les conclusions s'appuient sur un examen des situations telles qu'elles existaient au moment de la vérification, à la lumière des critères établis et approuvés par la direction. Les conclusions ne s'appliquent qu'aux domaines examinés. Les éléments de preuve ont été recueillis conformément à la politique, aux lignes directrices et aux procédures de vérification interne du Conseil du Trésor et ils sont suffisants pour corroborer les constatations et les conclusions incluses dans le présent rapport de vérification interne.


Dirigeant principal de la vérification

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1.0 Contexte

1.1 Approche à l'égard de la pauvreté et de l'aide en Tanzanie

La Stratégie nationale d'élimination de la pauvreté (2005) élaborée par le gouvernement de la Tanzanie en collaboration avec les principaux donateurs, dont le Canada, décrit la stratégie nationale à long terme qui encadre les efforts de développement et d'élimination de la pauvreté. La Stratégie nationale pour la croissance et la réduction de la pauvreté 2005-2010 (SNCRP) ― plus souvent désignée par son acronyme swahili, MKUKUTA ― expose la stratégie tanzanienne à moyen terme dans ces secteurs.

La MKUKUTA définit et précise les objectifs, les cibles opérationnelles et les stratégies qui permettront à la Tanzanie d'atteindre ses objectifs de développement à long terme. Pour faciliter la mise en relation avec les Objectifs de développement du millénaire (ODM) des Nations Unies, la stratégie s'articule autour de trois grands thèmes de programmation (les pôles) :

• croissance et réduction de la pauvreté;
• amélioration de la qualité de vie et du bien-être social;
• gouvernance et responsabilisation.

Le gouvernement de la Tanzanie a élaboré plusieurs politiques, cadres de présentation de rapports et mécanismes de suivi clés et a mis sur pied des groupes organisationnels pour soutenir les activités dans ces trois pôles.

Pour son exercice prenant fin le 30 juin 2009, le gouvernement de la Tanzanie s'attendait à ce que 34 % du budget public total soit financé par l'aide au développement; tandis que 12 % (800 M$US) du budget total devait provenir du soutien budgétaire général (SBG). Le processus budgétaire de ce pays ne permet pas d'établir un budget pour des fonds qui ne font pas déjà partie du trésor public. Le gouvernement compte donc sur les donateurs pour synchroniser leurs décaissements au cycle budgétaire.

En 2006, le gouvernement tanzanien, en collaboration avec des donateurs (dont le Canada), a élaboré la Stratégie d'aide conjointe (SAC) pour la Tanzanie afin de fournir un cadre national à moyen terme pour gérer la coopération au développement. Cette stratégie visait en particulier à contribuer au développement durable et à la réduction de la pauvreté en regroupant et en coordonnant les efforts des pouvoirs publics et l'aide des partenaires de développement sous un seul et unique cadre dirigé par le gouvernement et visant à favoriser l'atteinte des résultats de la Stratégie nationale pour la croissance et la réduction de la pauvreté.

La SAC pour la Tanzanie a été approuvée par un protocole d'entente signé par le Canada et plusieurs autres partenaires donateurs, dont la Banque mondiale, la Banque africaine de développement, le Royaume-Uni, l'Union européenne, la France, l'Allemagne, la Suisse, l'Irlande, les Pays-Bas, l'Espagne, le Japon et la Belgique ainsi que quatre pays scandinaves.

Sans avoir force d'obligation, ce protocole d'entente définit les principes de la mise en oeuvre de la SAC afin de renforcer l'efficacité de l'aide en Tanzanie. L'objectif de la SAC est de faire en sorte que les décisions s'appuient sur un cadre de développement cohérent qui est fondé sur les priorités, les plans et les systèmes de ce pays.

Au début de 2008, le Comité d'aide au développement de l'Organisation de coopération et de développement économiques (CAD-OCDE) a mené une enquête pour déterminer les progrès accomplis en Tanzanie par rapport à la mise en oeuvre de la Déclaration de Paris. Cette enquête a démontré que la Tanzanie continue de prendre des initiatives en vue d'atteindre les cibles de 2010 de la Déclaration de Paris. Cependant, malgré les progrès accomplis dans l'ensemble, la Tanzanie se heurte encore à des obstacles qui nuisent à l'atteinte des objectifs d'alignement, particulièrement en ce qui concerne l'aide directe au budget de la Tanzanie (c.-à-d., le soutien budgétaire direct), la prévisibilité de l'aide et l'utilisation des systèmes nationaux par les donateurs.

1.2 Aide canadienne en Tanzanie

La Tanzanie est un pays de concentration de l'ACDI depuis 2002, et ce statut a été confirmé en 2005 et en février 2009. Pendant cette période, l'ACDI a modifié considérablement son approche d'acheminement de l'aide, en raison entre autres des exigences de la Loi fédérale sur la responsabilité (décembre 2006), des nouvelles priorités de l'aide, de l'évolution des priorités géographiques et de la Déclaration de Paris (juin 2005).

En signant la Déclaration de Paris, le Canada s'est engagé à changer considérablement les façons dont l'aide est livrée, notamment grâce à une meilleure harmonisation des efforts de développement des pays donateurs, au financement multidonateurs de programmes d'envergure au lieu de projets individuels et à un soutien budgétaire direct aux gouvernements bénéficiaires.

L'aide de l'ACDI en Tanzanie se concentre sur quatre secteurs : l'éducation, la santé et le VIH/sida, la gouvernance et, dans une moindre mesure, le développement du secteur privé. Le Canada progresse vers une approche plus globale qui fait appel au financement sectoriel dans ces secteurs.

1.3 Activités de l'ACDI en Tanzanie

Le programme de la Tanzanie est l'un des premiers programmes-pays de l'ACDI à être décentralisé et à délaisser les projets distincts répondant aux besoins de développement en faveur d'une approche-programme plus globale. Jusqu'à tout récemment, il n'y avait pas de politique sur les approches-programmes, et la structure de gestion de l'ACDI n'avait pas été adaptée en fonction de la nouvelle approche.

La décentralisation a commencé en 2003, lorsque les fonctions de directeur de programme et de sous-directeur/chef des opérations ont été déplacées sur le terrain; d'autres postes ont suivi au cours des années suivantes. Mis à part l'expertise en comptabilité financière, toutes les capacités techniques se trouvent sur le terrain. L'administration centrale fournit aussi un soutien additionnel.

Conformément à la Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide, le programme de la Tanzanie vise à atteindre un niveau très élevé d'harmonisation entre les donateurs et d'alignement sur les stratégies nationales de réduction de la pauvreté. Le groupe des partenaires de développement (GPD), qui représente la plupart des pays donateurs, a joué un rôle très actif et a été en mesure d'influer sur les politiques et l'orientation dans ces secteurs.

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2.0 Objectifs, portée et approche de la vérification

2.1 Objectifs de la vérification

La présente vérification avait pour but de donner une assurance raisonnable que les principaux contrôles opérationnels et de gestion du programme de la Tanzanie étaient en place et qu'ils fonctionnaient bien. Il s'agissait en particulier d'évaluer dans quelle mesure :

• les conditions essentielles étaient réunies pour donner une orientation stratégique efficace au programme de la Tanzanie;
• les pratiques et les contrôles de gestion fonctionnaient d'une manière optimale dans les secteurs de la planification, de la budgétisation et du suivi;
• la nature, les compétences et l'utilisation des ressources humaines acquises ou développées étaient appropriées.

2.2 Portée de la vérification

La vérification a porté sur la gestion générale du programme de la Tanzanie pendant la période de trois ans ayant pris fin le 31 mars 2009.

La vérificatrice générale du Canada a publié son rapport d'automne au cours de la réalisation de cette vérification. Le chapitre 8, intitulé L'amélioration de l'efficacité de l'aide ― Agence canadienne de développement international, portait sur les enjeux organisationnels qui limitaient la capacité de l'ACDI à mettre en oeuvre efficacement divers programmes d'aide. La direction de l'ACDI a accepté les recommandations de la vérificatrice générale et a établi un plan d'action pour y donner suite. C'est pourquoi on n'a pas tenu compte de ces enjeux organisationnels dans le présent rapport de vérification interne.

2.3 Approche de la vérification

Dans le cadre de la vérification, on a mené des entrevues avec le personnel du programme de la Tanzanie à l'administration centrale et sur le terrain. On a également examiné les politiques de l'ACDI et d'autres documents financiers et opérationnels, analysé des dossiers de projets et de secteurs et vérifié les pièces justificatives des décaissements. Une attention toute particulière a été accordée aux éléments suivants :

• la vision et l'orientation stratégique fournies dans les documents de planification stratégique;
• l'administration concernant l'approche sectorielle (approche-programme) du suivi par rapport à l'approche fondée sur les projets;
• les questions de ressources humaines liées à la décentralisation, dont la structure organisationnelle, les rôles et les responsabilités, les pouvoirs délégués, l'impact des modalités de financement axées sur les approches-programmes, la reddition de comptes et le suivi.

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3.0 Critères de vérification

Les critères de vérification énumérés à l'annexe 1 sont fondés sur les principaux contrôles prévus à la suite de l'évaluation du risque et des contrôles et sur le Cadre de responsabilisation de gestion du Conseil du Trésor, qui énonce les attentes de ce dernier auxquelles doivent répondre les cadres supérieurs de la fonction publique pour promouvoir la saine gestion dans la fonction publique. Les critères de vérification ont été analysés et acceptés par la direction du programme de la Tanzanie.

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4.0 Résultats et recommandations issus de la vérification

En général, le programme de la Tanzanie est bien géré, et ce, en dépit des changements considérables quant à la prestation de l'aide au développement des principaux donateurs. En effet, depuis la signature de la Déclaration de Paris en juin 2005, la plupart des grands donateurs ont adopté un moyen de financement axé sur les programmes et l'aide directe aux budgets des gouvernements bénéficiaires comme éléments clés de l'aide au développement. Néanmoins, au niveau du programme, les conditions essentielles étaient réunies pour fournir une orientation stratégique efficace au programme de la Tanzanie.

Pendant la période de trois ans visée par la vérification, les responsables du programme de la Tanzanie ont rédigé un grand nombre de documents de planification stratégique qui ont été approuvés par le directeur général régional responsable. Il s'agissait de documents bien élaborés et cohésifs, préparés en conformité avec les priorités de l'ACDI, les nouveaux principes en matière d'aide de la Déclaration de Paris et les accords sur la division du travail conclus avec les autres donateurs et le gouvernement tanzanien. Ces documents ont servi de base pour établir les plans et les budgets de la nouvelle programmation.

4.1 Gestion et perfectionnement du personnel

Les membres du personnel du programme de la Tanzanie étaient des partenaires compétents et actifs et jouissaient du respect des autres membres du GPD et des représentants du gouvernement tanzanien.

4.1.1 Gestion des ressources humaines

Le personnel du programme de l'ACDI possédait un savoir-faire et une expérience qui ont été bien intégrés et mis à profit par l'Agence et le GPD. Une grande partie du rôle du personnel de l'ACDI sur le terrain consistait à participer aux réunions des partenaires pour fournir le point de vue du Canada et influer sur les décisions. Les membres du personnel du programme étaient bien respectés par leurs homologues du GPD pour leur savoir-faire et leur expérience, comme en témoignent le grand nombre de groupes de travail et de comités sectoriels dont on leur a confié la direction. Le personnel du programme de la Tanzanie a présidé divers comités clés du GPD, et le directeur du programme de l'ACDI vient de terminer un mandat de deux ans à titre de président du GPD.

En octobre 2008, la direction du programme de la Tanzanie a élaboré une stratégie sur les ressources humaines qui comprend des renseignements importants sur la planification de la relève ainsi que sur l'acquisition et le maintien des compétences nécessaires au sein du groupe des partenaires. La stratégie sur les RH partait du principe que le programme de la Tanzanie serait davantage décentralisé et que l'action serait mieux alignée sur celle des groupes de donateurs. Même si cette stratégie reposait sur les meilleurs renseignements existants et semblait être la solution d'avenir logique, elle n'a été mise en œuvre que partiellement en attente de décisions de la direction concernant une présence accrue sur le terrain. En réponse à la première recommandation, les responsables du programme se sont engagés à mettre en oeuvre les autres éléments clés de la stratégie sur les RH d'ici le 30 septembre 2010.

4.1.2 Division du travail entre les partenaires donateurs

Le GPD, dont l'ACDI fait partie, a conclu un accord sur la division du travail afin de répartir ses ressources (financières et humaines) dans quelques secteurs clés, en fonction des secteurs soutenus par chaque donateur. Cette initiative visait à assurer que, globalement, chaque secteur obtienne une quantité adéquate de ressources financières et humaines. L'exercice de division du travail a été lancé il y a trois ans, par un inventaire des compétences des 21 partenaires. Il s'agit d'une approche positive et efficace qui a été officiellement acceptée dans la SAC pour la Tanzanie (2006).

Même si le financement fourni par l'ACDI ne correspondait pas toujours aux prévisions, la mise à la disposition du personnel et des consultants de l'ACDI en tant que ressources pour les comités du GPD, le dialogue sur les politiques et le transfert des connaissances a été très fructueuse. Cela représentait l'atout relatif de l'ACDI parmi les donateurs. De plus, il pourrait s'agir de l'une des meilleures façons dont dispose le Canada pour se faire connaître et reconnaître en Tanzanie, car cela lui procure de bons résultats, lui permet de faire connaître son action et lui fournit d'excellentes occasions d'influer sur les décisions et les pratiques, tout en s'exposant à un risque fiduciaire faible.

4.2 Suivi et analyse financière

Étant donné que le personnel du programme de l'ACDI et les partenaires donateurs ne possédaient pas les compétences requises pour analyser et interpréter des données financières complexes, le suivi du rendement financier du gouvernement de la Tanzanie concernant le fonds commun en santé (une approche-programme) était insuffisant.

4.2.1 Résultats du suivi

L'ACDI et ses partenaires de développement ont fait un suivi régulier des projets de développement pour mesurer leurs résultats. Des réunions ont été tenues régulièrement avec les autres donateurs et le gouvernement de la Tanzanie pour évaluer le rendement par rapport au cadre de mesure du rendement (CMR) adopté d'un commun accord pour chaque secteur. Par ailleurs, chaque année, ces évaluations conjointes ont été intégrées dans l'examen annuel du soutien budgétaire; les 14 partenaires du GPD s'appuyaient sur les évaluations sectorielles issues de cet examen pour prendre les engagements de financement de l'année suivante. Toutefois, même si certaines questions ont été analysées en détail lors de ces examens sectoriels, les réunions sur l'examen annuel du soutien budgétaire portaient essentiellement sur les résultats de développement et les budgets futurs, sans vérifier suffisamment si les fonds avaient été dépensés conformément aux budgets annuels présentés aux donateurs par le gouvernement de la Tanzanie.

4.2.2 Suivi des finances

Pour combler le manque de capacité financière du gouvernement tanzanien, les responsables du programme de la Tanzanie, ainsi que d'autres partenaires du fonds commun en santé, ont demandé au gouvernement de fournir des rapports de vérification financière externe. Ces rapports ont relevé de nombreux « signaux d'alarme » (c.-à-d. étendue des opinions défavorables et émises avec réserve, déni de responsabilité) faisant état de problèmes au niveau des systèmes et des pratiques du gouvernement de la Tanzanie et des administrations locales.

Les entrevues et l'examen des dossiers ont permis de confirmer que même si le personnel du programme de la Tanzanie a soulevé qu'il y avait des problèmes et qu'il a pris certaines mesures pour les définir, il n'avait pas les compétences nécessaires en comptabilité pour interpréter les rapports de vérification financière et les données financières complexes. Le personnel du programme comptait sur les autres partenaires du fonds commun en santé pour interpréter ces données, mais les autres membres du GPD n'avaient pas, eux non plus, les capacités voulues pour interpréter ces données financières. Par exemple, le comité de vérification du fonds commun en santé était constitué principalement de spécialistes du secteur de la santé ou de généralistes du développement possédant une expérience limitée des responsabilités de vérification. En conséquence, on ne peut garantir que les décisions concernant le versement des paiements au gouvernement de la Tanzanie reposaient sur une interprétation rigoureuse des données de vérification importantes et pertinentes. À titre de contrôle correctif, le programme de la Tanzanie a reçu quelques rapports de suivi financier préparés par des tiers (p. ex. vérification externe et Banque mondiale).

Les responsables du programme de la Tanzanie ont embauché, à contrat, un conseiller en gestion des finances publiques chargé de fournir des conseils et de favoriser le renforcement des capacités du gouvernement tanzanien. Cette initiative permet d'obtenir certains renseignements sur l'état des systèmes financiers de ce gouvernement et, à long terme, elle pourrait contribuer à l'amélioration de ses systèmes de gestion financière. Le conseiller en gestion des finances publiques de l'ACDI centre son action sur le Programme de réforme de la gestion des finances publiques (PRGFP III), qui comprend une stratégie complète visant l'amélioration des systèmes du gouvernement de la Tanzanie. Toutefois, elle ne s'attaque pas au manque de capacités en gestion financière chez les donateurs.

Conformément à la Déclaration de Paris, le personnel du programme de la Tanzanie continuera d'utiliser les systèmes nationaux. Cependant, pour obtenir un niveau d'assurance plus élevé, il faudra avoir recours à des méthodes plus perfectionnées quant au suivi de l'utilisation des fonds. On a constaté cette faiblesse et inscrit la nécessité d'avoir un comptable dans la stratégie sur les ressources humaines du programme.

4.2.3 Utilisation des rapports de vérification financière du Bureau national de la vérification

Le Bureau national de la vérification, une division du Bureau du contrôleur et vérificateur général de la Tanzanie, surveille les comptes du gouvernement tanzanien à tous les niveaux. Ces comptes doivent suivre les paiements versés aux 132 districts locaux (administrations locales). Chaque administration locale doit utiliser un système financier conçu à l'échelle nationale et un plan comptable uniformisé pour faciliter les comparaisons et la consolidation nationale. Cependant, les problèmes de connexion électronique et l'insuffisance des ressources humaines constituent des obstacles.

L'incidence élevée d'opinions défavorables ou émises avec réserve par le Bureau national de la vérification remet en question le recours de l'ACDI aux états financiers. Par ailleurs, les états financiers vérifiés n'ont pas pour objet d'évaluer si les fonds ont été dépensés conformément aux attentes, car ils ne font pas de lien entre les dépenses et les budgets à un niveau aussi détaillé.

Les « vérifications spéciales », telles que définies dans la plupart des protocoles d'entente et des accords de contribution en vigueur entre les donateurs et les ministères gouvernementaux, fourniraient des renseignements plus fiables. Par exemple, le Bureau du contrôleur et vérificateur général pourrait examiner, dans le cadre de la vérification annuelle, une analyse annuelle de haut niveau des écarts prévus par rapport aux écarts réels (assortie d'une explication descriptive) pour tous les secteurs, dont la santé. Cela fournirait une attestation plus fiable que les états financiers annuels, à condition que l'analyse des écarts soit suffisamment détaillée.

Recommandation 1

Recommandation 2

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Annexe 1 : Critères de vérification

Critères de vérification	Largement satisfait	Partiellement satisfait	Non satisfait
Gouvernance et orientation stratégique Les priorités du programme-pays cadrent avec les priorités de l'Agence.	X
Les stratégies de l'ACDI dans le cadre du programme-pays sont alignées sur les priorités du pays bénéficiaire (Tanzanie).	X
Les priorités et les stratégies du programme-pays sont réalistes et atteignables compte tenu du budget et des ressources disponibles.	X
De bonnes communications au sein de l'ACDI assurent que les engagements pris envers le gouvernement de la Tanzanie et les autres partenaires donateurs sont respectés et que l'ACDI s'adapte à l'évolution des priorités, des besoins, des forces et des affectations budgétaires. (Remarque : Ces aspects sont évalués au niveau du programme seulement.)	X
Intendance Les modalités de financement sont adéquates et reflètent la tolérance au risque de l'ACDI pour le type de projet.	X
Les budgets d'APD et les projets/programmes de financement font l'objet d'un suivi et de rapports adéquats.		X
Les budgets de fonctionnement et d'entretien (F et E) sont bien gérés.	X
Ressources humaines La structure organisationnelle, les rôles et les responsabilités sont optimalisés pour favoriser l'obtention des résultats stratégiques.	X
Les ressources disponibles sont bien gérées et les compétences sont renforcées au besoin.	X

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Annexe 2 : Sommaire des recommandations et plan d'action de la direction

Recommandations	Responsabilités	Plans d'action proposés par la direction	Date cible
1. Le dirigeant principal des finances devrait établir des lignes directrices et des procédures sur la gestion et le suivi du financement des approches-programmes sur le terrain. Il faudrait entre autres exiger un suivi financier régulier incluant une analyse sur place par le personnel possédant les compétences nécessaires pour interpréter des états financiers complexes et des rapports de vérification. À cette fin, le personnel du programme devrait donner suite à sa stratégie des ressources humaines et déployer un vérificateur/comptable sur le terrain pour mener ces vérifications de façon permanente.	Dirigeant principal des finances   Directeur, programme de la Tanzanie	Le dirigeant principal des finances collaborera avec la DGPG pour s'assurer que la version 2.0 des Lignes directrices opérationnelles sur les approches-programmes de l'ACDI indique clairement l'exigence d'un suivi financier régulier, y compris l'analyse sur place par le personnel possédant les compétences nécessaires pour interpréter et analyser des états financiers complexes et des rapports de vérification. Par ailleurs, une formation sur le suivi financier des approches-programmes sera élaborée en collaboration avec la DGPG et les responsables de l'apprentissage continu. Mise à jour des Lignes directrices opérationnelles sur les approches-programmes. Élaboration et prestation d'un module de formation sur le suivi financier des approches-programmes. Comptable/vérificateur qualifié : Voir la mesure proposée pour la recommandation 2.	30 avril 2010 30 septembre 2010
2. Le directeur du programme de la Tanzanie devrait étudier la possibilité d'effectuer des vérifications spéciales des écarts par rapport aux budgets dans le cadre des protocoles d'entente et des accords de contributions en vigueur, pour attester avec un degré de certitude plus élevé que les fonds sont utilisés conformément aux modalités convenues.	Directeur, programme de la Tanzanie	Le directeur prendra des mesures pour obtenir le déploiement d'un vérificateur professionnel afin d'assurer que les fonds sont utilisés comme convenu. Ce professionnel agira à titre de représentant de l'ACDI auprès des autres donateurs et du gouvernement de la Tanzanie pour élaborer et coordonner des vérifications ciblées.	30 septembre 2010

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Annexe 3 : Acronymes et abréviations

ACDI

Agence canadienne de développement international

APD

Aide publique au développement

CMR

Cadre de mesure du rendement

CPP

Cadre de programmation-pays

CAD-OCDE

Comité d'aide au développement de l'OCDE

F et E

Fonctionnement et entretien

GPD

Groupe des partenaires de développement

MKUKUTA

Acronyme en swahili pour la SNCRP

OCDE

Organisation de coopération et de développement économiques

ODM

Objectifs de développement du millénaire

PRGFP

Programme de réforme de la gestion des finances publiques

SAC

Stratégie d'aide conjointe

SAP

Système de gestion financière de l'ACDI

SBG

Soutien budgétaire général

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

SGDE

Système de gestion des documents de l'entreprise

SNCRP

Stratégie nationale pour la croissance et la réduction de la pauvreté

RH

Ressources humaines

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Format PDF

Programme de la Tanzanie (250 Ko, 18 pages)

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