ARCHIVÉE - Évaluation institutionnelle de Développement et Paix

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Rapport sommaire - Juin 2003

Remerciements
Réponse de la Direction
Abréviations et acronymes
Résumé exécutif

1.0 Introduction 2.0 Le programme de D&P 3.0 Profil du programme dans les régions visitées 4.0 Revue des questions clés: constats et recommandations 5.0 Principales leçons 6. Références
7. Bibliographie sommaire

Remerciements

Le Haut-commissariat du Canada à la Barbade

L'équipe chargée de l'évaluation de Développement et Paix, constituée de Philippe Bâcle, Raynald Guy, Hélène Jean-Venturoli et Margot Rothman, sous la direction de Rémy Beaulieu, agent principal d'examen du rendement, tient à remercier sincèrement et chaleureusement l'ensemble des personnes rencontrées dans le cadre de son mandat. L'équipe d'évaluation tient à souligner la collaboration des représentants de l'ACDI siégeant au Comité de suivi de l'évaluation qui ont grandement contribué à bonifier l'exercice : Ray Burzynski, Jacques Bussières, Réal Lavergne, Carla Castaneda et John Saxby.

De plus, nous voudrions souligner la disponibilité et la transparence manifestées par les membres de la direction et chargés de programme de Développement et Paix : Robert Letendre, Gilio Brunelli, Serge Blais, Danielle Gobeil, Guy Des Aulniers, Marthe Lapierre et Richard Simard.

Des remerciements particuliers sont également adressés à toutes les personnes rencontrées sur le terrain, partenaires et bénéficiaires de l'aide accordée par Développement et Paix.

La photo de la page couverture veut illustrer l'importance de la mobilisation et la participation de la société civile dans les stratégies de développement afin de rejoindre réellement les plus pauvres et permettre l'appropriation locale. Dans le cade de ses interventions Développement et Paix a graduellement accru la portée de la mobilisation depuis des interventions au niveau communautaire, puis au niveau des politiques nationales, des réseaux régionaux ainsi qu'en ce qui concerne les grands enjeux mondiaux.

Sincèrement, Rémy Beaulieu

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Réponse de la Direction

Je tiens d'abord à remercier l'équipe d'évaluation sous la direction de Rémy Beaulieu pour l'excellent travail accompli dans l'élaboration de cette évaluation et l'approche participative qui, à travers les réunions et les quelques opportunités de commentaires écrits, a permis la contribution active de chacune des parties impliquées, incluant Développement et Paix. Par ailleurs, l'ouverture d'esprit de D&P a permis l'inclusion, dans le plan de travail, de thèmes comme le renforcement de l'efficacité de l'aide, dont les principes sous-jacents de cette efficacité n'existaient pas au moment de la signature de l'accord de contribution du programme courant en 2000.

Mentionnons que le diagnostic posé par les évaluateurs confirme plusieurs des qualités que l'organisation a démontré depuis son association avec notre Direction générale comme son engagement pour les pauvres, son approche de partenariat basée sur le respect mutuel et l'appui institutionnel, sa capacité d'apprentissage et les efforts importants que l'organisation a fait, dans l'élaboration de son programme, pour s'approprier l'approche de gestion axée sur les résultats (GAR). L'évaluation a le mérite d'avoir approfondi ces aspects et fait ressortir d'autres aspects du travail de D&P, tant dans ses forces que dans ses faiblesses. Le résultat général de l'exercice ressort de manière fort positive et permettra à l'organisation de maintenir et de raffermir ces points positifs dans son travail de développement au profit des populations pauvres et exclues et des organisations de la société civile comme la clarté de sa vision, sa capacité de mobilisation tant au Nord qu'au Sud et sa plus grande concentration géographique.

L'évaluation apporte également un nombre d'éléments de réflexion comme l'utilisation de la GAR dans le programme de D&P, son rôle dans le développement des capacités dans le cadre du partenariat et la capacité des partenaires de D&P à concevoir et à utiliser la GAR dans une perspective d'apprentissage. La clarification des niveaux d'attribution et de contribution telle que suggérée par les évaluateurs va aider l'organisation à se positionner vis-à-vis de ses résultats directs (appui institutionnel) auprès de ses partenaires et indirects (sur les bénéficiaires) via ses partenaires. D&P a déjà pu tenir compte de ces recommandations dans la présentation de son programme 2003-2006, lequel a été préparé parallèlement à la conduite de l'évaluation. Nous sommes d'accord avec les évaluateurs au sujet du renforcement du développement des capacités et de l'application de la GAR par les partenaires tout en souscrivant aux contraintes soulevées comme le fait de D&P d'appuyer des organisations autonomes avec lesquelles l'organisation n'est pas, dans la plupart des cas, le seul ni le principal donateur, et la disponibilité des ressources nécessaires.

Comme il s'agit du programme de notre partenaire et non pas celui de la DGPC, ce que notre direction générale entend faire, c'est d'amener D&P, qui a contribué à l'évaluation et en a accepté les résultats, à nous transmettre leur propre réponse à l'évaluation avec un plan de mise en oeuvre des recommandations et un échéancier de réalisation.

Les autres recommandations ont davantage trait à un effort concerté de collaboration entre l'ACDI et D&P et avec d'autres organisations nationales et internationales et la DGPC va poursuivre le dialogue avec le reste de l'agence et avec D&P pour déterminer comment cette collaboration pourrait être mieux mise à profit. Cette recommandation est en ligne avec la coordination attendue dans l'énoncé de politique sur l'efficacité de l'aide et c'est une orientation qui a été en croissance ces dernières années entre les partenaires de la DGPC et la coopération canadienne sur le terrain. Nous souscrivons au fait que l'ACDI, dans son ensemble, puisse travailler plus étroitement avec une organisation comme D&P, compte tenu de son expertise dans les domaines de la gouvernance, du respect des droits de la personne; de son important réseau national et international; et de la maturité de son partenariat avec les organisations de la société civile des pays du Sud.

La DGPC vient de se restructurer et la nouvelle structure a démarré en avril 2003. Les principes derrière la restructuration sont nombreux et portent, entre autre, sur une efficacité améliorée notamment pour les liens d'imputabilité clairement définis et la capacité accrue en matière de gestion axée sur les résultats et pour les responsabilités définies en ce qui concerne les relations avec les partenaires et les autres directions de l'ACDI. La première année servira à mieux cerner les orientations de notre direction générale en faveur d'une aide internationale plus efficace de manière à aider nos partenaires à mieux se positionner vis-à-vis de la politique de l'ACDI sur l'efficacité de l'aide. Les résultats de l'évaluation apportent, en ce sens, des éléments intéressants de ce que nos partenaires peuvent déjà apporter dans cette réflexion et de ce que nous pouvons faire pour les aider à mieux répondre à cette problématique.

Quant à la recommandation de la DGER de conduire des évaluations comparatives, la DGPC est d'accord avec le principe, et cette approche devra être coordonnée de manière stratégique. Une idée qui pourrait être mise de l'avant, par exemple, concerne les organisations religieuses et le développement. L'évaluation ne développe pas la question des programmes de développement des organisations religieuses. Il faut reconnaître que Développement et Paix, bien que créée par l'Église catholique, est une organisation autonome essentiellement axée sur les problèmes de développement. Plusieurs des organisations canadiennes religieuses appuyées par la DGPC n'ont pas toujours développé une distinction aussi marquée entre leur mission axée sur la conversion et leurs activités de développement, et cela est susceptible de soulever des inquiétudes dans certains contextes particuliers. Ces organisations sont généralement bien structurées, ont développé une grande expérience du développement, sont souvent installées dans les régions les plus pauvres des pays où elles opèrent et font un travail remarquable à peu de frais. D&P pourrait servir de modèle à d'autres organisations religieuses et le document de référence entre les ONG chrétiennes et l'ACDI de 1995, portant sur les principes directeurs, définitions et déclarations pourrait constituer une base pour une évaluation de cette question. (see Annex 1 for management response to specific recommendations).

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Abréviations et acronymes

ACDI

Agence canadienne de développement international

CDC

Centro de Defensa del Consumidor (Centre de protection des consommateurs)

CL

Cadre logique

CIDSE

Coopération internationale pour le développement et la solidarité

CODEL

Comité de Desarrollo Local (Comité de développement local)

CODESOL

Comité de Desarrollo y Solidaridad (Comité de développement et de solidarité)

CONIC

Coordinadora Nacional Indígena y Campesina (Coordination nationale autochtone et paysanne)

CRONGO

Conseil régional des organisations régionales du Katanga

CSRP

Cadre stratégique de réduction de la pauvreté

DELTA

Development Education Leadership Teams in Action

D&P

Développement et Paix

FONTIERRAS

Fondo de Tierras (Fonds des terres)

GAR

Gestion axée sur les résultats

GENTA

Gender and Trade Network for Africa

ILRIG

International Labour Research and Information Group

LADA

Law and Development Association

LPM

Landless People Movement

NLC

National Land Committee

ONG

Organisation non gouvernementale

PAC

Patrouille d'autodéfense civile

PED

Programme d'éducation au développement

PROB

Programme de renforcement des organisations de base au Rwanda

RDC

République démocratique du Congo

RODHESIC

Réseau d'organisation des droits humains et d'éducation civique d'inspiration chrétienne

SEE

Société canadienne d'expansion des exportations

SYPA

Synergie pour la paix en République populaire du Congo

UNES

Unión de Ecologistas de El Salvador (Union des écologistes du Salvador)

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Résumé exécutif

1.0 Contexte et objectifs de l'évaluation

L'Organisation catholique canadienne pour le développement et la paix, appelée Développement et Paix (D&P), est l'une des organisations non gouvernementales (ONG) les plus importantes que compte le Canada. L'Agence canadienne de développement international (ACDI) l'appuie depuis sa propre fondation, en 1968.

La présente évaluation institutionnelle a été réalisée de façon indépendante par la Direction générale de l'examen du rendement de l'ACDI, en collaboration étroite avec la Direction générale du partenariat canadien. Un Comité de suivi a été formé auquel ont également participé un représentant de la Direction générale des politiques et un représentant de la Direction générale de l'Afrique et du Moyen-Orient et trois représentants de Développement et Paix.

Cet exercice avait pour objectifs :

• d'analyser les résultats obtenus par D&P par la voie de certains de ses programmes de développement en Afrique et en Amérique latine;
• de contribuer à la réflexion entourant quelques principes qui ont trait à l'efficacité de la coopération pour le développement.

2.0 Composantes de l'évaluation

Outre le rapport sommaire, l'évaluation du programme comporte quatre composantes :

• trois études de cas sur des programmes précis, soit l'Afrique du Sud et la Zambie, le Rwanda et la République démocratique du Congo (RDC) ainsi que le Honduras, le Salvador et le Guatemala;
• une analyse portant sur le volet plaidoyer de D&P (y compris des études de cas).

Six thèmes ont été retenus pour les fins de cette évaluation :

• pertinence et réduction de la pauvreté — concernant les programmes de D&P, les enjeux prioritaires de l'ACDI et les besoins des pays prioritaires et des partenaires;
• dialogue des politiques — valeur ajoutée du dialogue des politiques et du plaidoyer;
• cohérence et complémentarité — apport de la stratégie de D&P au renforcement de l'efficacité de la coopération canadienne;
• partenariat et gouvernance — les liens et nature des partenariats au niveau local, national, régional et international;
• résultats obtenus — résultats abordés en fonction du développement des capacités et de l'atteinte des objectifs de développement;
• efficience — en particulier en ce qui concerne l'approche de GAR;

3.0 Le programme de D&P

La mission générale de D&P consiste « à favoriser la prise en charge locale des populations les plus pauvres du monde et de promouvoir une approche de développement qui favorise la participation démocratique des individus et la prise en charge par les collectivités de leur propre développement, sur les plans économique, politique, social et culturel ».

Depuis le début des années 1990, le programme du Sud a subi des changements dans sa structure, sa stratégie, sa portée, ses ressources et ses résultats. D&P a notamment fait le choix au milieu des années 90, de concentrer davantage ses interventions :

• En 1996, D&P décide de réduire le nombre de pays programme en Amérique latine, passant alors de 20 pays à 11 en 2003.
• Le programme en Afrique intervenait dans 28 pays au début des années 90, et intervient désormais dans 13 pays jugés prioritaires dans ce continent.

Présent dans 27 pays répartis sur trois continents (Amériques, Asie et Afrique), D&P a dispensé au cours de la période (2000-03) une aide à 265 programmes et/ou partenaires du sud. La valeur moyenne des contributions aux partenaires du sud a été relativement stable au cours des trois dernières années, se situant à moins de 50 000 dollars canadiens.

Pour la période allant de 1999-2000 à 2001-2002, la contribution financière de l'ACDI se chiffre à 23,2 millions, ce qui représente, en moyenne, un apport équivalant à 32,5 % du budget total de l'organisation.

Budgets annuels de D&P et contribution de l'ACDI 1997-1998 à 2001-2002
(en milliers de dollars)

Année	Budget global	Contribution de l'ACDI	%
1997-1998	20 419,2	7 944,9	38,8
1998-1999	33 195,5	7 900,2	23,8
1999-2000	23 347,5	7 755,0	33,2
2000-2001	24 391,4	7 755,0	31,8
2001-2002	23 854,3	7 755,0	32,5

4.0 Principaux constats de l'évaluation

De manière générale, le programme de D&P est approprié, efficace et l'organisation représente un partenaire important pour l'ACDI. Son rendement en termes d'appui au développement est jugé fort significatif à plusieurs égards :

• Le premier élément à souligner dans toute analyse de l'efficacité de D&P est la clarté de sa vision et son fervent engagement en faveur des pauvres et de la justice sociale.
• Le second a trait au fait que cette vision est articulée de façon cohérente par des stratégies de partenariats fondées sur l'appropriation locale, sur le respect mutuel ainsi que sur des programmes d'éducation du public.
• Le troisième aspect à signaler porte sur la forte capacité de mobilisation de D&P tant au Canada que dans les pays en développement au niveau local, national et international.
• Enfin, la capacité d'apprentissage et de remise en cause qui a permis à D&P de s'adapter continuellement aux nouveaux défis tant au niveau de la gestion que du développement.

À la lumière de ces constats, la question qui se pose est de savoir si tous ces efforts se traduisent par des résultats de développement tant en ce qui concerne le développement des capacités organisationnelles qu'au chapitre des conditions de vie des populations les plus pauvres. Les membres de l'équipe de l'évaluation considèrent que c'est le cas.

Dans ce contexte nous croyons que certains aspects pourraient faire l'objet de réflexion et d'attention additionnelle :

• Le cadre de la GAR que D&P utilise pour son programme d'appui au sud;
• Le rôle du développement des capacités dans le cadre du partenariat;
• La capacité des partenaires de D&P à concevoir et utiliser la GAR dans une perspective d'apprentissage.

Dans ce contexte, nous croyons justifié d'effectuer un certain nombre de recommandations qui permettent de poser les jalons futurs en vue de faire face à ces quelques défis.

5.0 Recommandations

• Que D&P poursuive sa démarche de concentration d'activités dans le cadre de « partenariats institutionnels renforcés », de façon d'une part à diminuer le nombre d'organisations appuyées, et d'autre part à accroître le financement et « sa présence » auprès de ces organisations.
• Que l'ACDI engage une collaboration plus étroite avec une organisation comme Développement et Paix afin de promouvoir une meilleure compréhension et un engagement de la population canadienne au développement.
• Que l'ACDI et D&P établissent des mécanismes de collaboration plus étroits sur le terrain et dans le cadre des programmes géographiques.
• Que D&P accroisse la collaboration avec d'autres organisations de coopération internationale canadienne et autres de manière à optimiser l'effet, l'impact et la portée de ses interventions.
• Que D&P définisse plus clairement ses activités de plaidoyer, développe des outils qui lui permettront de rapporter, d'évaluer et de faire le suivi de ces activités au Canada. D&P pourrait identifier plus précisément les publics concernés. D&P et l'ACDI gagneraient à collaborer et à unir leurs efforts dans des dossiers d'intérêt commun.
• Que D&P envisage de renforcer et systématiser ses interventions en ce qui a trait au développement des capacités organisationnelles dans le cadre de son approche de partenariat.
• Que l'ACDI ait recours à D&P dans le cadre de programme d'urgence dans les pays où cette organisation dispose de liens capables d'assurer la gestion de l'aide humanitaire.
• Que l'ACDI et D&P clarifient les niveaux d'imputabilité et d'attribution en reconnaissant la responsabilité des résultats au niveau du renforcement institutionnel de ses partenaires et la contribution aux efforts de ses partenaires en vue d'améliorer le bien-être des pauvres.
• Enfin que D&P appuie ses partenaires afin d'améliorer leur capacité de mesurer et faire rapport sur les résultats de leurs interventions et programmes auprès des bénéficiaires.

6.0 Leçons

Il ressort clairement de l'expérience de cette évaluation institutionnelle et des résultats de l'analyse présente que les organisations non gouvernementales telle que D&P ont une contribution importante à apporter à la réflexion et l'apprentissage en vue d'accroître l'efficacité de la coopération pour le développement.

• L'atteinte des objectifs du millénaire — constitue un objectif commun, cependant le rôle que chacun peut y jouer reste à déterminer;
• La prise en charge locale — peut être renforcée par la participation des partenaires de la société civile locale en particulier dans les pays en crise;
• La coordination internationale — une approche corporative permettrait de mieux coordonner et positionner « la coopération canadienne »;
• Les partenariats renforcés — grâce à l'élaboration d'accords précisant les responsabilités respectives et communes des « partenaires institutionnels renforcés »;
• Une approche axée sur les résultats — une clarification des responsabilités en ce qui a trait à au suivi des résultats dans le contexte de partenariat institutionnel;
• Une plus grande cohérence — en favorisant l'échange et la réflexion concernant les enjeux nationaux, régionaux et internationaux dans des domaines autres que celui de l'aide entre organisations gouvernementales et non-gouvernementales;
• La bonne gouvernance — la contribution des organisations non gouvernementales à la bonne gouvernance est un facteur de succès du développement et de l'efficacité de l'aide;
• Le renforcement des capacités des organisations non gouvernementales est essentiel compte tenu de la fragilité de l'environnement institutionnel et essentiel au développement durable et à la participation efficace des bénéficiaires;
• La mobilisation de la société civile — les organisations de « membership » jouent un rôle important pour la mobilisation de la population tant au Canada que dans les pays en développement;
• L'approche programme — suppose le passage de l'approche traditionnelle axée sur les projets à une forme de coopération qui appuie l'organisation partenaire dans sa globalité.

7. Considérations méthodologiques

La problématique de la gestion axée sur les résultats dans le cadre de partenariats respectueux de l'appropriation locale pose des défis méthodologiques auxquels sont confrontés de nombreuses organisations de coopération internationale. On trouvera ci-dessous quelques-uns de ces défis :

• Le fait d'oeuvrer dans le domaine des droits de la personne et de la gouvernance qui a toujours constitué un champ d'activité où il est traditionnellement difficile de mesurer des résultats;
• Le fait de viser comme objectif le développement des capacités organisationnelles de partenaires; il s'agit ici encore d'un domaine complexe et difficile à mesurer en matière de résultats;
• Le fait d'appuyer de nombreuses organisations dont l'objectif est de contribuer à l'amélioration des conditions de vie des populations visées; les résultats de ces interventions ne peuvent que partiellement être attribuables à l'organisation externe d'appui;
• Le fait que nombre de partenaires des pays en développement ne se soient pas encore appropriés l'approche de la gestion axée sur les résultats;
• Le fait de travailler en réseau avec des partenaires qui oeuvrent au niveau national, régional et international, rendant ainsi moins claire et saisissable l'attribution des résultats au niveau local de plus en plus distants.

Les défis de la mise en oeuvre des principes de l'efficacité dans une perspective intégrée

En adoptant son énoncé de politique sur l'efficacité de la coopération pour le développement « Le Canada contribue à un monde meilleur », l'ACDI s'est imposée à elle-même et à ses partenaires de nouveaux défis.

Quand l'ACDI a adopté l'approche de gestion axée sur les résultats en 1996, celle-ci était considérée à comme « la » méthode de gestion. Depuis septembre 2002, nous devons cependant situer cette politique dans le cadre d'une approche de développement qui inclut divers principes de l'efficacité tenant compte des objectifs du millénaire, de l'appropriation locale, du partenariat et de la coordination des donateurs, de la cohérence de nos politiques.

L'harmonisation de ces divers éléments implique des compromis. Nous ne pouvons plus imposer une façon de faire et de voir mais il faut s'asseoir à la table et négocier. Le contexte multipartite de la coopération internationale implique une approche concertée. C'est le défi auquel sont confrontées les organisations non gouvernementales dans le cadre de partenariats respectueux de l'appropriation locale. Les défis que cette nouvelle approche pose à l'Agence impliqueront certainement un travail de réflexion pour des années à venir.

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1.0 Introduction

1.1 Contexte de l'évaluation

L'Organisation catholique canadienne pour le développement et la paix, communément appelée Développement et Paix (D&P), est l'une des organisations non gouvernementales (ONG) les plus importantes que compte le Canada. L'Agence canadienne de développement international (ACDI) l'appuie depuis sa propre fondation, en 1968.

La présente évaluation institutionnelle a été réalisée de façon indépendante par la Direction générale de l'examen du rendement de l'ACDI, en collaboration étroite avec la Direction générale du partenariat canadien. Un Comité de suivi a été formé auquel ont également participé un représentant de la Direction générale des politiques et un représentant de la Direction générale de l'Afrique et du Moyen-Orient et trois représentants de Développement et Paix. Ce Comité s'est réuni à cinq reprises au cours des huit mois qu'a duré la démarche d'évaluation.

Cette évaluation a été menée avant la fin du programme intégré (2000-2003). Le prochain programme triennal pour 2003-2006 est en phase finale de préparation. L'évaluation se situe également dans le contexte de la restructuration des programmes de D&P et de l'adoption des cadres de programmation (Afrique, Amérique latine et Asie) dans une perspective de gestion axée sur les résultats (GAR). Elle porte donc une attention particulière à ces deux aspects, qui se sont ajoutés depuis la précédente évaluation institutionnelle, réalisée en 1997. Ils sont d'autant plus importants qu'ils représentent deux aspects également intégrés par l'ACDI dans le cadre de la restructuration de ses propres programmes.

1.2 Objectifs de l'évaluation

L'évaluation institutionnelle s'est intéressée essentiellement aux résultats de développement — y compris le développement des capacités — obtenus par D&P et ne s'est penchée que de façon sommaire sur les éléments de gestion interne de l'organisation.

L'évaluation a porté principalement sur le programme Afrique (Afrique australe et région des Grands Lacs) ainsi que sur une partie du programme Amérique latine (trois pays d'Amérique centrale). Ces pays ont été choisis en fonction de divers critères incluant leur importance relative, la couverture géographique, le contexte des pays et la nature des programmes. Cet exercice de constitution d'un échantillon représentatif s'est avéré particulièrement difficile compte tenu de la multiplicité des programmes et pays d'intervention de D&P. L'évaluation a aussi porté sur le volet de plaidoyer de D&P, lequel a été également abordé comme thème transversal de l'évaluation lors des visites de terrain.

Cet exercice avait pour objectifs :

• d'analyser les résultats obtenus par D&P par la voie de certains de ses programmes de développement en Afrique et en Amérique du Sud;
• de contribuer à la réflexion entourant quelques principes qui ont trait à l'efficacité de la coopération pour le développement, notamment les concepts de partenariat, de prise en charge locale, de cohérence des programmes et de développement des capacités, de mobilisation du public canadien.

Bien que l'exercice portait principalement sur la période couverte par le récent programme 2000-2003, il fut reconnu que nombre des programmes actuels de D&P reposent sur des partenariats de logue durée qui permettraient d'analyser les résultats sur une longue période.

1.3 Composantes de l'évaluation

Outre le rapport sommaire, l'évaluation du programme comporte quatre composantes :

• trois études de cas sur des programmes précis, soit l'Afrique du Sud et la Zambie, le Rwanda et la République démocratique du Congo (RDC) ainsi que le Honduras, le Salvador et le Guatemala;
• une analyse portant sur le volet plaidoyer de D&P (y compris des études de cas).

1.4 Thèmes de l'évaluation

Le point de départ de l'évaluation visait à vérifier dans quelle mesure la finalité du programme 2000-2003 de D&P (Favoriser l'émergence d'un développement humain durable et intégral basé sur les principes de justice sociale, la participation des populations aux prises de décision, le principe d'équité entre les hommes et les femmes et le respect de l'environnement) avait été atteinte. L'ACDI pour sa part poursuit sa réflexion quant à l'efficacité de la coopération et l'appui à la société civile en examinant de près des questions telles que l'appropriation locale, le partenariat, les approches programmes, la concentration géographique et sectorielle, la cohérence des politiques, la coordination et la gestion axée sur les résultats.

Dans ce contexte, six thèmes ont été retenus pour les fins de cette évaluation :

• pertinence et réduction de la pauvreté — analyse de la relation existant entre les programmes de D&P, les enjeux prioritaires de l'ACDI et les besoins des pays prioritaires de D&P et des partenaires;
• dialogue des politiques — valeur ajoutée du dialogue des politiques et du plaidoyer ainsi que la contribution de ces éléments à la réalisation des objectifs du programme du sud de D&P, plus particulièrement dans un contexte de partenariat;
• cohérence et complémentarité — apport de la stratégie de D&P au renforcement de l'efficacité de la coopération canadienne et potentiel de partenariat entre D&P et l'ACDI dans certains pays de concentration eu égard à la cohérence et de la complémentarité des stratégies de développement, ceci en portant une attention particulière aux pays en crise et en transition;
• partenariat et gouvernance — le lien de partenariat avec les organisations partenaires, le partenariat élargi développé par D&P avec les autres acteurs-clés du développement international et les réseaux continentaux d'ONG de même que les partenariats et liens institutionnels avec d'autres intervenants sur le terrain;
• résultats obtenus — résultats abordés en fonction du développement des capacités et de l'atteinte des objectifs de développement au niveau des effets ainsi que les mécanismes de suivi des résultats du programme à court et moyen termes;
• efficience — analyse de l'efficience et de l'efficacité des opérations entre diverses sources de financement (Partenariat et Bilatéral) ainsi qu'analyse de l'approche de la gestion axée sur les résultats (GAR).

1.5 Méthodologie

L'évaluation institutionnelle s'est appuyée sur quatre modes de collecte des données et renseignements :

• revue de la documentation — revue et analyse de la documentation existante, y compris les programmes, les rapports annuels de résultats de D&P, les documents concernant l'efficacité de la coopération;
• entrevues — entretiens organisés avec les principaux intervenants et partenaires-clés engagés dans les programmes de D&P, personnel de D&P à Toronto et Montréal; autres partenaires issus des ONG canadiennes; partenaires sur le terrain; bénéficiaires; consultants engagés localement et divers intervenants de l'ACDI ;
• rencontres avec les partenaires et visites de projets sur le terrain — analyse systématique d'un échantillon de partenaires et de projets en vue d'analyser les modes de partenariat, de fonctionnement et les résultats sur le terrain;
• tables rondes de consultation — organisation de forums sur le terrain avec des partenaires (nationaux et régionaux) de D&P afin d'aborder des thèmes-clés communs dans un cadre structuré et participatif.

Plus d'une cinquantaine de partenaires répartis dans les sept pays visités ont été rencontrés. De plus, les tables rondes dans les trois régions couvertes ont donné l'occasion de rencontrer d'autres ONG partenaires, notamment des organisations locales ne recevant pas l'appui de D&P. Ces tables rondes ont été des sources précieuses de renseignements, à saveur parfois plus régionale quant à certains enjeux et défis auxquels sont confrontées la société civile et des organisations comme D&P.

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2.0 Le programme de D&P

La mission générale de D&P consiste à favoriser la prise en charge locale des populations les plus pauvres du monde et de promouvoir une approche de développement qui favorise la participation démocratique des individus et la prise en charge par les collectivités de leur propre développement, sur les plans économique, politique, social et culturel.

Présent dans 27 pays répartis sur trois continents (Amériques, Asie et Afrique), D&P a coopéré au cours de la période (2000-03) avec plus de 200 partenaires du sud qui se sont ainsi partagé quelque treize millions de dollars en 2001-2002.

Dépenses de programme de D&P, 1997-1998 à 2001-2002 (millions de dollars)

	01-02	00-01	99-00	98-99	97-98
Programme de développement
Amérique latine	5,4	5,2	5,0	13,1	5,3
Afrique	5,9	4,7	4,8	5,1	6,6
Asie	1,6	1,5	1,5	2,1	1,6
International	0,4	0,4	0,4	1,5	0,4
	13,4	11,8	11,8	21,7	13,9
Programme d'éducation de la population canadienne
Secteur anglais	1,3	1,3	1,3	1,2
Secteur français	1,6	1,4	1,2	1,1	1,1
	3,0	2,7	2,5	2,3	1,2
Communication et recherche
	0,7	0,6	0,6	0,6	0,6
Total	17,1	15,1	14,9	24,6	15,7

On trouvera en annexe des données plus détaillées sur la ventilation budgétaire par volet. L'importance des dépenses en 1998-99 est liée à une importante mission humanitaire de D&P en Amérique centrale suite aux dégâts causés par l'Ouragan Mitch.

En vertu de son programme triennal 2000-2003, D&P a choisi de concentrer son travail sur l'appui aux processus de démocratisation. À cette fin, l'organisme a structuré sa programmation sur deux axes de travail : un programme d'appui au sud; un programme d'éducation au Canada incluant des activités de plaidoyer et de communication. Il a de plus défini, pour chaque continent, des cadres de programmation qui permettent de cibler les priorités et les principaux résultats définis pour la durée du programme.

La contribution financière de l'ACDI à D&P pour la période allant de 1997-1998 à 2001-2002 a été de 23,2 millions de dollars, soit une moyenne par année de 32 % du budget de l'organisation.

2.1 Programme d'appui au sud

Pour la période 2000-2003, le programme d'appui au sud a pour but de mener des projets d'habilitation dans les pays en développement afin que les populations pauvres puissent améliorer leurs conditions de vie et leur participation au processus de démocratisation.

Dans cette optique, D&P a retenu comme stratégie d'appuyer et de renforcer les organisations populaires vouées au changement social et de faciliter l'intégration de telles organisations dans des réseaux permettant d'optimiser les actions et la capacité d'influence des intéressés. En procédant ainsi, D&P souhaite, à court terme : renforcer ses organisations partenaires; mettre en place des stratégies de paix et de réconciliation; promouvoir les droits humains et la démocratie; proposer des solutions de rechange qui renforcent l'accès et le contrôle; cultiver des réseaux et des capacités de mobilisation et de négociation à l'échelle mondiale; favoriser l'équité entre les hommes et les femmes; créer des espaces pour la réflexion; et offrir une aide d'urgence et une aide à la reconstruction.

À moyen terme, par le biais de son programme, D&P espère : que les organisations populaires obtiendront des gains concrets pouvant améliorer les conditions de vie des populations pauvres; que les populations victimes de catastrophes humaines et naturelles seront en mesure d'assurer leur survie et d'envisager le retour à une vie normale; et que les institutions et les pratiques sociales seront plus démocratiques, ce qui permettra aux organisations populaires et aux ONG de participer davantage aux processus de développement.

Depuis le début des années 1990, le programme du sud a subi des changements dans sa structure, sa stratégie, sa portée, ses ressources et ses résultats. D&P a notamment fait le choix au milieu des années 90, de concentrer davantage ses interventions :

• En 1996, D&P décidait de réduire le nombre de pays programme en Amérique latine, passant alors de 20 pays à 11 en 2003.
• Le programme de l'Afrique intervenait dans 28 pays au début des années 90, et intervient désormais dans 13 pays prioritaires dans ce continent.

Tel qu'indiqué dans le tableau ci-dessous, le nombre de pays et d'organisations/programmes appuyés par Développement et Paix au cours de la période 1999-2002 a augmenté légèrement. Cette situation constitue une diminution par rapport aux années antérieures (1997-98 : 290 organisations dans 35 pays).

Nombre de pays et d'organisations/programmes appuyés par région 1999-2002

Région	2001-2002		2000-2001		1999-2000
	Pays	O/P	Pays	O/P	Pays	O/P
Amérique	11	165	11	175	11	167
Afrique	13	61	14	60	14	52
Asie	3	22	4	20	5	19
International	-	20	-	20	-	15
Total	27	268	29	275	30	253

Note : Plusieurs des organisations sont des réseaux

La valeur moyenne des contributions aux partenaires du sud a été relativement stable au cours des trois dernières années, se situant à moins de 50 000 dollars canadiens par partenaire/programme.

Contribution moyenne par organisation/programme par région en $ (1999-2002)

Région	01-02	00-01	99-00
Amérique	32 697	29 649	29 882
Afrique	97 007	78 775	92 726
Asie	74 045	72 600	79 728
International	22 453	19 862	25 475
Moyenne	49 965	42 779	46 251

Source : Voir annexe I. Dépenses de programme de D&P (1997-2002)

On remarquera la contribution moyenne beaucoup plus importante en Afrique due à l'existence de projets bilatéraux au Rwanda et en RD du Congo et aussi la valeur moyenne relativement faible en Amérique latine. Le Brésil demeure le plus important programme de D&P dans cette région. En Asie, il existe une forte concentration en Indonésie, aux Philippines et au niveau régional. La valeur de la contribution de Développement et Paix à ses divers partenaires et la proportion de cette contribution par rapport au budget global de ces organisations soulèvent la problématique de l'attribution des résultats.

2.2 Éducation du public canadien

De manière à appuyer sa mission de justice sociale pour les pauvres, D&P s'est doté d'un mandat d'éducation du public canadien. Dans la réalisation de ce mandat, D&P s'appuie sur cinq stratégies très différentes, mais complémentaires : les campagnes d'éducation, le dialogue des politiques, le lobbying, les communications et le plaidoyer.

Les campagnes d'éducation du public représentent la stratégie la plus importante en terme d'efforts et de ressources financières. Les campagnes d'éducation canalisent en effet près de 3 millions de dollars par an. Les quatre autres stratégies d'éducation se partagent environ 1 million et demi annuellement, dont près de 300 000 $ sont consacrés au plaidoyer. Le plaidoyer, bien que jouissant d'un montant financier relativement modeste, constitue une stratégie importante qui assure la durabilité de certains résultats dans des dossiers souvent complexes, comme la coopération internationale avec le Congo ou l'effacement de la dette internationale.

• Stratégies d'éducation

D&P utilise cinq stratégies au sein de son mandat d'éducation du public canadien :

1. Campagnes d'éducation :  Par le biais de campagnes bilingues et pan-canadiennes portant sur des thèmes tels que « Promouvoir une économie équitable et durable » cette stratégie vise à informer et éduquer les Canadiens sur la solidarité internationale ainsi qu'à examiner et appuyer le rôle des mouvements sociaux au sud, plus particulièrement ceux qui proposent des solutions de rechange ou des solutions nouvelles pour l'avenir. Fort de 3 000  membres actifs et relayé par des groupes de base et des conseils diocésains pour toucher le grand public canadien, D&P jouit d'une grande visibilité et peut rapidement joindre jusqu'à 150 000 personnes au Canada.
2. Dialogue des politiques : Ce dialogue avec les différents niveaux de gouvernement vise à influencer ou à proposer l'élaboration de documents et de politiques. Pour assurer une meilleure efficacité, ces démarches sont souvent réalisées de concert avec d'autres coalitions ou réseaux d'alliances à l'échelon national ou international.
3. Lobbying : Le lobbying consiste à rencontrer directement des représentants du gouvernement ou des entreprises pour exposer des réformes et recommandations d'ordre législatif, gouvernemental ou corporatif.
4. Communications : D&P dispose d'un service qui gère l'ensemble de ses opérations de communication à la télévision, à la radio, dans la presse écrite, sur Internet et par l'intermédiaire de personnalités canadiennes. Ce service distribue trois fois par an les publications Solidarités et Global Village Voices à un vaste réseau de contacts nationaux et internationaux. En outre, le service des communications vise principalement à faire connaître aux décideurs canadiens l'opinion du public sur des thèmes touchant la solidarité et de promouvoir une réflexion plus approfondie sur des thèmes d'intérêt public.
5. Plaidoyer : Le plaidoyer comprend certaines activités qui exigent un travail auprès d'institutions ou d'entreprises en vue d'objectifs précis (changement de politique, amendement à une loi, changement de code d'éthique d'une compagnie, etc.). Ces activités peuvent s'étendre sur quelques mois, parfois sur des années et relèvent en grande partie de la direction générale de D&P, le Directeur général étant le principal porte-parole de l'organisation. Le plaidoyer, une démarche nettement plus engageante, permet à D&P de prendre position et de proposer des changements ou des solutions à certaines situations.

Les efforts de plaidoyer se sont considérablement raffinés au cours des deux derniers programmes de D&P (1997-2000 et 2000-2003). En outre, la complexité et la profondeur des actions portées se sont accrues, comme dans le cas des campagnes Levis et Nike en 1997 ou la campagne visant à faire pression afin que le gouvernement revoie sa politique de crédit à l'exportation (SEE). Aussi, la nécessité de faire du plaidoyer de façon conjointe avec d'autres partenaires a permis d'atteindre de meilleurs résultats et un plus grand impact national et international. Parallèlement, l'expertise et la crédibilité de D&P se sont enrichies, tout comme l'implication des partenaires du sud comme c'est le cas avec le travail de plaidoyer que D&P mène au Congo depuis le début des années 90.

Plus récemment, la Campagne du Jubilé 2000, combinée à des activités de plaidoyer auprès du ministre des finances du Canada, a montré l'adaptation du plaidoyer à la problématique de la mondialisation en abordant des thèmes complexes comme la dette internationale. Le plaidoyer, à la différence des autres stratégies comme les campagnes d'éducation, porte fruit à plus long terme, mais il est garant de changements positifs et durables pour les Canadiens, les décideurs et les partenaires du sud.

Étude de cas — le Jubilé

Dans les années 1970 et 80 la montée des prix du pétrole et l'augmentation des taux d'intérêt ont contribué à l'endettement accéléré des pays les plus pauvres. Entre 1981 et 1997 la tendance d'endettement s'est accentuée de telle sorte qu'en 1998 les pays hautement endettés avaient une dette qui correspondait à 165,6 % de leur produit national brut. À l'aube de l'an 2000, le Pape Jean Paul II a proposé, selon la tradition biblique du Jubilé, l'effacement de la dette des plus pauvres. En 1998-1999, D&P intègre à son programme la campagne internationale pour le Jubilé 2000 qui cible l'effacement de la dette des pays les plus pauvres en s'associant à divers groupes et coalitions tant au nord qu'au sud et permettent la création de réseaux d'alliance canadiens et internationaux qui travaillent à informer les populations et les gouvernements sur le fardeau de la dette des pays pauvres.

D&P, en plus de mener une campagne sur le Jubilé, contribuera de façon importante à l'avancement du dossier de la dette auprès du gouvernement canadien. Des rencontres sont effectuées auprès du ministre des Finances de l'époque pour exposer la position de D&P et de la Campagne du Jubilé sur l'endettement des pays pauvres. Le gouvernement canadien répond positivement à ces activités et devient le leader du dossier de la dette au sein du G8 et contribue à l'adoption d'un plan d'allègement de la dette et d'un moratoire sur les 696 millions de dollars dus au Canada par 11 pays hautement endettés.

Les efforts de D&P au sein de l'Initiative oecuménique canadienne pour le Jubilé et du Réseau québécois sur le Jubilé permettront de récolter 450 000 signatures sur un total de 630 000 au Canada, ce qui témoigne d'un grand effort de sensibilisation et d'information du public canadien.

Le succès de la campagne du Jubilé repose sur la crédibilité des organismes et coalitions engagés et leur capacité de s'entraider et communiquer une information valide, solide, claire et précise.

2.3 Mobilisation du public et de la société civile

L'une des grandes qualités de Développement et Paix réside dans sa capacité de mobilisation du public et de la société civile au nord comme au sud.

A titre d'exemple on pourrait mentionner le fait que Développement et Paix a la capacité de mobiliser une grande partie des fonds qu'elle investit dans ses activités de développement. Le « Carême de partage » et autres activités de génération de revenus (dons mensuels, dons planifiés, donateurs majeurs) par exemple ont permis de générer une moyenne de 67,5 % des ressources que D&P a affectées à ses programmes entre 1999 et 2002.

De plus, lors d'événements exigeant un effort particulier, D&P a la capacité de recourir à la générosité du public. Ainsi, lors de l'ouragan Mitch qui a frappé l'Amérique centrale en 1998, D&P a pu recueillir plus de 11 millions de dollars qui ont été distribués à diverses organisations en Amérique centrale en particulier au Honduras, qui fut particulièrement touché par ce cataclysme. Plus récemment, en ce qui concerne la crise en Afghanistan D&P a recueilli et distribué plus de deux millions de $ à des opérations d'aide humanitaire. D'autre pays dans la corne de l'Afrique, le Mozambique et l'Inde ont bénéficié de ces dons et interventions à caractère humanitaire.

Aussi, lors d'activités de sensibilisation, d'éducation et de plaidoyer D&P a pu recueillir un appui important de la part du public canadien recueillant plus de 450 000 signatures dans le cadre de la campagne pour le Jubilé (voir encadré ci-joint). À l'automne 2001, dans le cadre de sa campagne sur « La vie n'est pas à vendre », D&P a fait parvenir 180 000 cartes à au Ministre du Commerce international afin de le convaincre d'intervenir auprès de l'Organisation mondiale du commerce afin de s'opposer au brevetage des semences et de toute autre forme de vie. Plus récemment, dans le cadre de la campagne pour la paix en Irak, D&P a été l'une des figures de proue du mouvement.

Afin que sa structure organisationnelle reflète mieux les défis actuels auxquels ils sont confrontés, en 2001 Développement et Paix a utilisé ses propres ressources afin d'effectuer un examen institutionnel dont le rapport « Construire l'avenir : Développement et Paix au Canada » recommande une série de mesures afin de mieux rejoindre la population canadienne, dont un certain nombre de recommandations visant à mobiliser les jeunes.

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3.0 Profil du programme dans les régions visitées

3.1 Programme de l'Afrique

En 1996, D&P décidait d'axer sa stratégie sur l'augmentation de sa présence en Afrique à la suite de la détérioration des indicateurs sociaux et économiques et des conflits politiques de ce continent. D&P a donc augmenté son appui en Afrique tout en révisant et restructurant son programme correspondant. Le but du programme Afrique est de favoriser l'émergence d'un mouvement social diversifié, bien ancré dans le milieu et qui contribue de façon significative aux processus de développement.

1. Concentration de l'appui : En ce moment, D&P soutient environ 60 organisations dans treize pays africains, sans compter six réseaux continentaux, ce qui constitue une réduction importante par rapport aux 470 projets dans 28 pays que représentait le programme en 1991-92.
2. Restructuration du programme autour de quatre régions géographiques d'Afrique : l'Afrique de l'Ouest, le Golfe de Guinée, l'Afrique centrale et la région de l'Afrique australe.
3. Diversification des types d'organisations : La proportion des appuis consacrée aux structures de développement liées aux églises diminue à mesure que D&P se tourne vers les groupes de femmes, les groupes de défense des droits de la personne ainsi que les mouvements sociaux au niveau de la communauté.
4. Adoption progressive d'une nouvelle stratégie :A l'instar de la programmation dans les autres continents, D&P est passé d'une approche réactive visant à répondre aux demandes des organisations partenaires à une approche plus pro-active fondée sur la réponse à des enjeux stratégiques pour un pays donné. On s'attend à ce que d'ici 2004, des programmes cadres soient préparés pour tous les pays du programme Afrique. Ces programmes cadres seront révisés tous les trois à cinq ans.
5. Augmentation de l'effectif : D&P a fait passer de deux à trois le nombre de ses agents de programme afin de veiller à ce que l'analyse des programmes, le suivi et l'établissement des partenariats soient suffisants.

3.1.1 Programme au Rwanda

Après le génocide de 1994, 1,4 millions de dollars ont été destinés essentiellement à des secours d'urgence pour les populations déplacées à l'intérieur du Rwanda. À la suite de cette intervention, un programme de réhabilitation et de réinsertion socioéconomique a été mené dans les préfectures de Butare, Gitarama et Kigali-ville. Il s'agissait d'un programme d'appui à des organisations locales qui a servi pour près de 50 %, à la reconstruction de maisons. En 1996, après le retour massif des réfugiés du Rwanda, l'ACDI a accepté d'appuyer l'action initiée par le Comité de développement diocésain de Kabgayi, et ce, dans une perspective de réconciliation des populations au niveau local. Un financement de 2,5 millions de dollars destiné à la construction de 1 200 maisons familiales dans la préfecture de Gitarama a été accordé. Ces deux programmes ont pris fin en septembre 1999.

En 1999, dans le but de contribuer à la lutte contre la pauvreté et à la construction d'une paix durable au Rwanda, D&P a défini un programme de renforcement des organisations de base qui est financé par le programme bilatéral. Ce projet a été approuvé en mai 2000 et se poursuit jusqu'en juillet 2003. Doté d'un budget total de 3 508 000 $, il a pour but de contribuer au renforcement de la société civile, à la réduction de la pauvreté et à la réconciliation nationale en rendant viables les communautés réinstallées et réfugiées. Il s'inscrit dans la continuité et la poursuite des deux programmes bilatéraux réalisés depuis 1994.

La stratégie de D&P au Rwanda consiste à renforcer les capacités des organisations partenaires reconnues afin de leur permettre de répondre aux besoins socio-économiques de leurs membres et à contribuer à l'émergence d'une société civile organisée. De plus, dans le cadre de sa programmation régulière, D&P soutient aussi d'autres partenaires engagés dans des initiatives de réconciliation et de promotion et de défense des droits humains dans Ce pays.

3.1.2 Programme en RDC

En RDC, l'enjeu principal du programme de D&P est de « promouvoir une participation réelle de la population dans le cadre du retour à la paix et de la relance du processus de démocratisation dans le pays ».

En 2001-2002, l'ACDI a financé un projet de cantines scolaires dans des communes populaires de Kinshasa, doté d'un budget total de 610 000 $. Portant sur la période de septembre 2001 au 31 décembre 2004, le programme pour la promotion de la paix, la relance du processus de démocratisation et le renforcement de la société civile en RDC est doté d'un budget total de 5 050 000 $, soit 4 850 000 $ fournis par l'ACDI et 200 000 $ provenant de D&P. Ce programme vise à appuyer les initiatives locales, en l'occurrence des activités d'éducation civique, la mise sur pied de radios communautaires et des actions communautaires pour la paix et la démocratie que des organisations déjà actives dans leur milieu veulent mettre en oeuvre dans les provinces de Katanga et de l'Est de même qu'au niveau national.

3.1.3 Programme dans la région de l'Afrique australe

Le programme de D&P pour la région de l'Afrique australe comporte des appuis à Madagascar, au Zimbabwe, en Zambie et en Afrique du Sud. Il existe une ébauche de programme cadre pour Madagascar, mais les programmes cadres pour l'Afrique du Sud et la Zambie seront élaborés au cours des deux prochaines années. D&P n'entreprendra aucune grande activité de planification au Zimbabwe tant que la situation politique ne sera pas stabilisée dans ce pays.

Jusqu'à récemment, le Programme d'éducation au développement (PED) était la pierre angulaire de la stratégie d'appui de D&P dans la région du Sud de l'Afrique. Pendant plus de 25 ans, D&P a offert un appui considérable à ce programme thématique, qui a débuté comme programme de formation en animation communautaire pour les travailleurs diocésains au Kenya.

Sur la base d'une approche coopérative et participative, D&P a adopté la nouvelle orientation de son programme pour l'Afrique. Non trouvera ci-dessous un survol rapide de l'appui de D&P dans les deux pays ayant fait l'objet de l'évaluation.

• Afrique du Sud

Dans son programme 2000-2003, D&P a investi à ce jour 723 220 $ en Afrique du Sud, assurant son appui à cinq différentes organisations de la société civile. D&P a réduit considérablement son appui en Afrique du Sud au cours des dernières années en raison du niveau de développement général et de la transition vers le pluralisme politique qui caractérisent ce pays. D&P juge cependant qu'il est stratégiquement important de maintenir une présence en Afrique du Sud étant donné l'importance continentale économique et politique de ce pays. Le soutien à la société civile qu'apporte D&P continuera d'être axé sur le renforcement du processus démocratique à l'intérieur de l'Afrique du Sud et sur le soutien de l'engagement et de l'influence des organisations de la société civile dans la création de réseaux régionaux et continentaux efficaces pour les questions de justice économique sur la base des objectifs suivants :

• établir et renforcer les liens avec d'autres partenaires africains pour des questions comme le règlement des conflits, l'éducation civile, l'alphabétisation économique, la supervision politique et le rôle des médias au sein du processus démocratique;
• créer un réseau national d'organisations axées sur l'éducation populaire qui contribue à renforcer la capacité des meneurs au niveau de la communauté; et
• initier une gamme d'organisations populaires aux activités de lobbying et de promotion.

3.1.4 Programme en Zambie

L'appui de D&P en Zambie pour le programme 2000-2003 s'élève à 400 000 $ jusqu'à présent. Le programme ne formule aucun objectif particulier pour ce pays — une situation qui tient à la transition des anciennes aux nouvelles orientations pour l'Afrique. D&P s'est récemment dégagé d'une entente de financement à long terme avec une organisation liée à l'Église catholique et vient de renouveler une entente nationale avec un partenaire de longue date en Zambie — Women for Change. D&P prévoit consolider et étendre son programme en Zambie au cours des prochaines années. Après Madagascar, la Zambie fera l'objet du prochain programme cadre par pays. Les responsables de D&P considèrent que l'identification de nouveaux partenariats sera essentielle à ce processus stratégique.

3.2 Programme d'Amérique du Sud

D&P est présent en Amérique latine et dans les Caraïbes depuis sa fondation en 1967. En vertu de son programme Amérique latine, en moyenne, l'organisme distribue une aide annuelle d'environ cinq millions de dollars à quelques 138 partenaires répartis dans onze pays prioritaires d'intervention : Bolivie; Brésil; Colombie; Salvador; Équateur; Guatemala; Haïti; Mexique; Nicaragua; Paraguay; et Pérou. À cela s'ajoute le Honduras, où D&P a mis sur pied un programme de reconstruction consécutif au passage de l'ouragan Mitch.

Le programme Amérique latine de D&P a pour but de contribuer à la diminution des inégalités sociales par le biais d'une approche de partenariat qui privilégie le renforcement des capacités des organismes partenaires. Le programme cible deux enjeux prioritaires :

• consolider des mouvements sociaux d'envergure;
• favoriser la mise en place de réseaux au niveau continental (par la voie de liens entre les ONG, les organismes populaires et les organisations de l'Église populaire).

Dans le cadre de l'évaluation, nous nous sommes intéressés à trois volets particuliers du programme Amérique centrale : le programme spécial de reconstruction au Honduras consécutif au passage de l'ouragan Mitch; le programme régulier de D&P au Salvador ainsi que le programme spécial de reconstruction mis sur pied à la suite du passage de l'ouragan Mitch en 1998 et des séismes qui ont frappé le pays en 2001; et le programme régulier de D&P au Guatemala.

3.2.1 Programme au Honduras

À la fin d'octobre 1998, l'ouragan Mitch s'abattait sur l'Amérique centrale. Déjà vulnérable sur le plan social et environnemental, le Honduras a grandement souffert de ce cataclysme, qui a affecté directement 76 % de la population et laissé dans son sillage 7 000 morts et 8 000 disparus.

Compte tenu de l'ampleur de la crise (destruction des infrastructures et lourd bilan des pertes humaines), et faute de préparation et de moyens, D&P a réagi sans délai, entreprenant de recueillir des fonds et d'intervenir directement auprès des victimes. Ainsi est né le programme spécial de reconstruction au Honduras qui, de 1998 à 2002, a déjà distribué 4 045 000 $ à trois partenaires honduriens : Cáritas Nacional de Honduras; la Pastorale sociale de Choluteca; et la Pastorale sociale de Trujillo.

Le programme de reconstruction au Honduras cible particulièrement les femmes en milieu rural, les communautés paysannes, les coopératives et les micro-entreprises. Par cette intervention, D&P vise l'atteinte de trois résultats :

• prendre en charge le développement et la formation à la citoyenneté dans plus de 800 communautés rurales (dont 400 au Sud via la Pastorale sociale de Choluteca et plus de 400 au Nord via la Pastorale sociale de Trujillo);
• réaliser des actions concrètes en matière d'environnement, notamment sur les plans de l'agriculture durable et de l'écologie urbaine;
• fournir une éducation visant le processus de démocratisation, et ce, au profit des communautés rurales et urbaines.

3.2.2 Programme au Salvador
Terminée depuis la signature des accords de paix de 1993, la guerre civile a laissé des marques profondes sur la société et la population du Salvador, qui continue d'être aux prises avec des sérieux problèmes d'injustice sociale, d' exclusion, d'accès limité des pauvres aux ressources, de violence souvent impunie, de formes insidieuses de répression.

Par ailleurs, dans une situation économique qui demeure fragile, le gouvernement salvadorien applique des politiques (compressions dans l'administration publique, privatisation des services publics, majoration des impôts, ouverture des marchés) qui ont des incidences marquées sur les populations les plus vulnérables.

D&P a mis sur pied un programme régulier au Salvador qui distribue une aide totale de 315 000 $ à des projets que mènent quatre partenaires au Salvador. Les bénéficiaires de ces projets sont des femmes en milieu rural, des communautés paysannes et des coopératives. Par le biais de son programme régulier, D&P vise l'atteinte de trois résultats sur le terrain :

• promouvoir la participation des femmes rurales en tant que citoyennes à part entière au sein des administrations municipales et régionales;
• favoriser l'usage de techniques d'agriculture biologique parmi les coopératives et communautés rurales;
• réaliser des actions concrètes de mobilisation et de formation par les diverses organisations de la société civile afin d'assurer une participation à la démocratisation du pays.

En plus d'être frappé par le passage de l'ouragan Mitch en 1998, le Salvador a été secoué, au début de 2001, par deux séismes qui ont dévasté des régions déjà touchées par Mitch, contribuant à aggraver la situation socio-économique déjà fragile des habitants. Cette conjoncture a poussé D&P à lancer un programme de reconstruction du Salvador qui s'étend d'avril 2001 à mars 2003 et qui jouit d'une contribution de 1,9 millions de dollars provenant de D&P et d'un appui financier de 100 000 $ consenti par l'ACDI. Au Salvador, seul le programme de reconstruction a été examiné dans le cadre de la présente évaluation.

3.2.3 Programme au Guatemala

Au Guatemala, la signature des accords de paix en décembre 1996 a marqué officiellement la fin d'un conflit armé qui, en 35 ans, a fait plus de 200 000 morts, 45 000 disparus et 1,5 millions de personnes déplacées. Tirant ses origines de la distribution inéquitable des richesses (dans un pays où 2 % de la population contrôle 70 % des terres), le conflit a occasionné d'innombrables violations des droits de la personne (viols, torture, exécutions sommaires, massacre de communautés entières) frappant surtout les autochtones qui constituent pourtant 64 % de la mosaïque guatémaltèque. Cette violence a gravement ravagé le tissu social du pays, semant partout la peur et poussant les groupes de défense des droits de la personne et les organisations autochtones, paysannes et syndicales à opérer dans la clandestinité.

Dans ce contexte socio-politique complexe D&P administre un programme régulier qui appuie douze partenaires, lesquels se partagent 370 000 $. Grâce à ce programme, D&P vise l'atteinte de deux grands résultats :

• renforcer des organisations autochtones, démocratisation de leur fonctionnement et solidification de leur capacité de participer activement aux actions politiques et sociales;
• habiliter des communautés autochtones de quelques municipalités en vue de définir un plan de développement.

Les enjeux prioritaires sont : le renforcement des organisations de base, la participation des citoyens et l'accès à la terre.

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4.0 Revue des questions-clés : constats et recommandationst

4.1 Constat d'ensemble

De manière générale, le programme de D&P est approprié, efficace et l'organisation représente un partenaire important pour l'ACDI. Son rendement en terme d'appui au développement est perçu et jugé fort significatif.

Le premier élément à souligner dans toute analyse de l'efficacité de D&P est sa vision et son engagement en faveur des pauvres et de la justice sociale. À titre d'organisation catholique enracinée dans les valeurs et la philosophie de la justice sociale et de solidarité internationale, D&P a une vision particulièrement claire de ce qu'elle veut réaliser, soit faire entendre la voix des pauvres dans le processus de la démocratie et appuyer la création de mouvements populaires qui visent le changement social.

Le second élément a trait au fait que cette vision est articulée de façon cohérente par des stratégies de partenariat fondées sur l'appropriation locale et le respect mutuel ainsi que des programmes d'éducation du public et de mobilisation de la société civile eu égard à ces enjeux dans un contexte local, national, régional et international.

Le troisième élément à signaler touche la capacité de mobilisation de Développement et Paix. Les exemples sont nombreux. Qu'il s'agisse de mobiliser les canadiens pour venir en aide aux populations affectées par l'Ouragan Mitch ou pour une campagne de réduction de la dette des pays les plus pauvres comme ce fut le cas pour Jubilé 2000, des dizaines, voire des centaines de milliers de canadiens sont sensibilisés et amenés à contribuer soit financièrement, soit en fournissant un appui moral. Peu d'organisations non-gouvernementales canadiennes peuvent s'enorgueillir d'une telle capacité.

Enfin, nous croyons que Développement et Paix est une organisation « apprenante » qui a su s'adapter à de nombreux défis tau cours des récentes années tant en ce qui concerne la gestion internes de l'organisation que la problématique du développement au niveau local, national et international.

À la lumière de ces constats d'ensemble, la question qui se pose est de savoir si tous ces efforts se traduisent par des résultats de développement en ce qui concerne les conditions de vie des populations les plus pauvres. Les membres de l'équipe de l'évaluation sont unanimes à dire que c'est le cas. Or, la mesure des résultats aux niveaux institutionnels et des populations bénéficiaires posent nombre de défis méthodologiques auxquels sont confrontés de nombreuses organisations de coopération internationale. Mentionnons entre autres :

• le fait de travailler dans le domaine des droits humains et de la gouvernance;
• une approche de développement des capacités institutionnelles;
• la problématique d'attribution dans le cadre de partenariats;
• le fait que nombre de partenaires des pays en développement ne sont pas appropriés la GAR;
• le travail dans le cadre de réseaux nationaux et internationaux qui rendent plus difficile l'attribution des résultats;

Le cadre logique du programme de D&P indique qu'à moyen terme on vise le renforcement des capacités des organisations locales (élaboration de stratégie et systématisation des expériences) et au niveau de l'impact à long terme « améliorer les conditions de vie des populations ». Compte tenu du fait que les partenaires n'adoptent pas toujours nécessairement une approche de gestion axée sur les résultats et que d'autre part D&P résiste à imposer cette méthode de gestion, il est difficile de mesurer les résultats au niveau de l'effet et de l'impact.

Dans ce contexte nous croyons que certains de ces aspects pourraient faire l'objet de réflexion et d'une attention particulière :

• Le cadre de la GAR que D&P utilise pour son programme d'appui au Sud;
• Le rôle du développement des capacités dans le cadre du partenariat;
• La capacité des partenaires de D&P à concevoir et utiliser la GAR dans une perspective d'apprentissage.

Lors de la présentation du Programme 2000-2003, D&P autant que l'ACDI reconnaissaient que la distinction et l'attribution des résultats au niveau organisationnel et des conditions de vie des populations locales devaient faire l'objet d'une plus grande attention.

Recommandation 1 : 
La stratégie régionale de concentration des interventions de D&P est tout à fait opportune et louable. Il est recommandé que celle-ci se poursuive afin de cibler ses interventions dans le cadre de « partenariats institutionnels renforcés », de façon à éventuellement diminuer le nombre d'organisations appuyées, mais aussi accroître le financement et « la présence » auprès de ces organisations. Cela s'avérerait essentiel pour mettre en oeuvre les diverses recommandations qui suivent, notamment en ce qui a trait au développement des capacités et de la GAR.

4.2 Pertinence du programme et réduction de la pauvreté

• Option préférentielle pour les pauvres

Les programmes d'action de D&P sur le terrain reflètent une « option préférentielle » pour les pauvres , ce qui se traduit par des interventions ayant comme bénéficiaires ultimes les segments les plus marginalisés de la société : autochtones, femmes, communautés rurales, personnes déplacées, enfants.

Cette perspective pousse D&P à sélectionner judicieusement et à soutenir des partenaires qui possèdent une structure, une vision claire et une feuille de route déjà établie et dont la mission consiste essentiellement à renforcer les capacités des plus pauvres afin qu'ils puissent s'organiser pour aspirer à améliorer leur qualité de vie sur les plans économique, social et culturel.

Les groupes appuyés par D&P s'attardent non seulement aux manifestations extérieures de la pauvreté, mais aussi et surtout à ses causes : exclusion sociale et économique, méconnaissance des droits, analphabétisme, exclusion des structures décisionnelles. Entre autres moyens, ils privilégient l'éducation et la sensibilisation, la formation de base, l'alphabétisation dans les langues autochtones, le renforcement organisationnel, la participation au développement du pouvoir local, la défense des droits de la personne ainsi que les actions visant à combattre l'impunité.

• Participation des femmes au développement

Le bien-fondé de l'approche de D&P consiste à assurer la participation des groupes les plus marginalisés, dont les femmes, au développement, à la prise de décision et aux actions menant à des changements de politique.

D&P appuie d'emblée la pleine participation des femmes aux programmes de même que des organisations qui font la promotion de l'égalité entre les sexes. Le programme de la Zambie en cours de planification sera concentré presque exclusivement sur l'égalité. D&P renforce aussi des groupes de plaidoyer et de dialogue sur les politiques touchant l'égalité, en relation avec les questions-clés de justice sociale.

Au Salvador, le travail de base de la Concertación de Mujeres, un partenaire de D&P, consiste à promouvoir des espaces d'échange entre groupes de femmes et groupes mixtes en vue de briser les vieux modèles, d'abattre les barrières et de promouvoir l'action avec les hommes et auprès de ces derniers. Afin d'édifier une nouvelle société plus équitable où la femme joue un rôle actif sur le plan décisionnel, ce partenaire a compris qu'il fallait aussi sensibiliser les hommes.

À cet égard, un exemple parlant provient d'une communauté desservie par la Concertación de Mujeres qui, par la voie d'activités en santé mentale, s'est attaquée aux problèmes de violence conjugale et de dégradation de la situation des femmes. Tous les témoins en conviennent, la communauté a été radicalement transformée en l'espace de deux ans. Ainsi, pour les quelque 85 familles qui y vivent, la méfiance, les conflits et le traitement inéquitable des femmes ont cédé le pas à un esprit d'entraide, de respect et d'ouverture.

L'approche de partenariat développée dans le cadre du projet PROB au Rwanda vise à soutenir les organisations partenaires qui aident les veuves du génocide en leur procurant des outils, en fournissant à leurs membres des crédits remboursables pour la réalisation de petits projets rentables qui permettrent d'améliorer leur condition de vie et celle de leur famille.

GENTA : un réseau puissant

Gender and Trade Network for Africa (GENTA) a été fondé en 2001 et fait partie du plus important réseau international du genre. GENTA est un réseau d'organisations et de particuliers qui possèdent des compétences en promotion, en analyse comparative entre les sexes, en recherche et en commerce international. Il s'agit d'une ressource technique offerte aux membres de 18 pays africains pour que ces derniers renforcent leur capacité à traiter plus efficacement les répercussions des accords commerciaux et la libéralisation des femmes. Le réseau se charge de la recherche fondamentale, fournit une formation en alphabétisation économique dans le cadre d'une démarche soucieuse d'équité entre les sexes et promeut l'analyse comparative entre les sexes dans le contexte du commerce et de la prise de décisions. GENTA est membre actif du TWN et a établit des liens avec un autre partenaire de D&P, le Women for Change.

• Respect des besoins, plans, priorités et autonomie des partenaires

Soucieux de respecter les plans, les priorités et l'autonomie de ses partenaires, D&P se contente de fournir un appui modeste mais significatif pour les récipiendaires. S'agissant des intérêts des populations pauvres, les organismes appuyés offrent une voie alternative au vide que laisse le désintéressement presque généralisé des autorités gouvernementales à leur endroit.

Les priorités des partenaires sont décidées par les membres de la base et correspondent aux besoins réels des intéressés. D&P n'impose aucune zone géographique d'intervention, contrairement à certaines organisations ou agences qui incitent les groupes à oeuvrer dans certaines régions ou domaines où ils jouent le rôle d'agences d'exécution.

D&P a organisé un séminaire continental au Nigeria en avril 2002, rassemblant pour l'occasion ses partenaires du continent, afin de discuter des priorités de promotion et du programme de coopération pour le développement de D&P pour les trois prochaines années. Les partenaires africains sont également invités à participer aux réunions de planification triennales de D&P et ils exposent régulièrement le point de vue africain aux représentants canadiens de D&P dans le cadre d'événements organisés. Quoique plusieurs de ces initiatives soient relativement plus récentes en Afrique et qu'une plus grande réflexion soit nécessaire pour assimiler davantage le point de vue des partenaires africains aux activités de promotion de D&P, l'organisation écoute attentivement le Sud et adapte sa stratégie de promotion en conséquence.

Par ailleurs, D&P ne remplace pas les institutions publiques, ce qui le distingue de certaines ONG locales ou internationales qui, selon les partenaires, se substituent au pouvoir et au gouvernement locaux et, par le fait même, fragilisent et désarticulent la société civile. Bref, D&P a adopté une approche qui se résume à une simple expression : « appuyer sans imposer ».

Recommandation 2 : 
Compte tenu de la concordance au niveau des objectifs et de la capacité de rejoindre le public (« outreach ») de D&P, il y aurait lieu que l'ACDI (en particulier les Directions générales du Partenariat et des Communications) engage une collaboration plus étroite avec une organisation comme Développement et Paix afin de promouvoir une meilleure compréhension et un engagement de la population canadienne en ce qui concerne la lutte à la pauvreté, le développement social, l'égalité entre les sexes et les droits de la personne dans les pays en développement.

4.3 Cohérence et complémentarité

La stratégie de partenariat et d'accompagnement de D&P est dans l'ensemble conforme à la mission fondamentale de l'ACDI. Dans les programmes du Sud, le programme répond précisément à la plupart des six secteurs prioritaires de l'ACDI : satisfaction des besoins humains fondamentaux; égalité entre les sexes; droits de la personne, démocratie et bonne gouvernance; environnement. Par ailleurs, les groupes ciblés par D&P correspondent aux groupes prioritaires de l'ACDI — femmes, autochtones, paysans.

Intimement lié à la priorité que l'ACDI accorde aux droits de la personne, le thème transversal qui sous-tend l'ensemble du programme de D&P est l'appui au processus de démocratisation. Ce constat s'applique plus que jamais compte tenu de la situation catastrophique des droits civiques, économiques et sociaux dans les pays ciblés, et compte tenu de l'engagement de D&P envers la poursuite de son oeuvre de justice sociale et de respect des principes démocratiques.

Dans bien des cas, les stratégies de D&P et de l'ACDI se complètent mutuellement dans leurs analyses, leurs approches et leurs stratégies d'intervention bien qu'il n'y ait pas de liens formels sur le terrain. À titre d'exemple, le travail que D&P effectue en matière de réduction de la pauvreté au Guatemala fait écho aux principaux résultats attendus qu'énonce l'ACDI dans son plan de programmation bilatérale pour le Guatemala pour l'horizon 2002-2007.

Dans le cas d'un pays en crise comme le Congo, le programme bilatéral de l'ACDI a crû bon avoir recours aux services de D&P en vue d'accroître la participation et l'influence des citoyens et citoyennes congolais dans la vie politique, économique, sociale et culturelle du pays. Ce projet vise le renforcement des capacités de la société civile, particulièrement les femmes et les jeunes dans Kinshasa, le Katanga et la province Orientale.

Projet en République du Congo

Le projet est d'une durée de trois ans (2001-2004), avec un budget total de 5 050 000 $, dont la contribution de D&P de 200 000 $.

Le projet répond à une des priorités du programme bilatéral de l'ACDI en RDC, soit le soutien à la réconciliation nationale et aux initiatives de paix. Les résultats escomptés sont :

• La participation des femmes, des hommes et des jeunes dans la défense de la paix et la relance du processus de démocratisation en RDC.
• Le renforcement des organisations partenaires de la société civile au Katanga et dans la province orientale;
• Les organisations de la société civile participent aux débats pour la mise en place des nouvelles institutions démocratiques via un accès accru aux réseaux de communication et de concertation à l'extérieur des provinces et à l'extérieur de la RDC.

Les bénéficiaires de ce projet recevront des appuis financiers, des appuis en formation ou des appuis conseils pour mener des activités pour la paix et la démocratie.

D&P se distingue toutefois dans l'analyse qu'elle fait des thèmes fondamentaux de développement et dans la stratégie qui s'y rattache. Ainsi, alors que l'ACDI appuie d'emblée les approches et tendances lancées par les organisations bilatérales et multilatérales (telles les stratégies de réduction de la pauvreté et autres), D&P questionne certaines des balises sur lesquelles se fondent ces analyses et les initiatives qui en découlent de même que leur contribution potentielle et réelle au maintien ou à la création de la pauvreté. En outre, D&P s'interroge ouvertement sur la nature, la portée démocratique et la valeur participative des démarches et processus consultatifs qui ont mené notamment à l'établissement des stratégies de réduction de la pauvreté.

Au Honduras, D&P a choisi d'intervenir de son propre chef, avec ses fonds propres suite à l'ouragan, cataclysme qui a eu des effets dévastateurs sur la population, les infrastructures, l'environnement, etc. Cette expérience, dans des conditions dramatiques, a permis à D&P de se faire valoir comme intervenant efficace et crédible dans un contexte d'urgence. L'organisation y a mené et coordonné des actions de reconstruction avec une optique de développement durable, notamment en développant les capacités propres des organisations et populations locales à réagir et à se prendre en charge dans des situations critiques similaires.

Recommandation 3 : 
Outre les cas de projets où D&P reçoit un financement bilatéral, les relations et échanges entre D&P et l'ACDI sur le terrain demeurent fort restreintes. Ceci a donné lieu par le passé à certains « rendez-vous » manqués. De fait, il ne semble pas exister de mécanisme organisé de partage d'information et d'expériences entre les deux institutions sur une base géographique. De plus, les expériences récentes de D&P en matière d'interventions dans des situations critiques et d'urgence ainsi que dans des pays en crise justifieraient de renforcer cette collaboration entre les programmes bilatéral, multilatéral et de partenariat.

• Nature des liens entre D&P et les autres organisations oeuvrant sur le terrain

Bon nombre des partenaires de D&P jouissent de l'appui d'autres organisations et comptent souvent sur de multiples bailleurs. D&P n'interagit pas toujours avec ces autres acteurs et, dans certains cas, n'a qu'une connaissance limitée de leurs programmes.

Déjà débordés, les chargés de programme de D&P peuvent difficilement jouer un rôle « d'interface » à tous les niveaux. Toutefois, le mandat des consultants responsables de produire des analyses de conjoncture pourrait être étendu de manière à alimenter D&P au sujet de la « toile » d'acteurs qui oeuvrent dans les différents pays.

Dans le cadre des programmes d'urgence déployés en Amérique centrale à la suite du passage de l'ouragan Mitch, D&P n'a ménagé aucun effort pour rallier les organisations canadiennes autour d'une approche commune et concertée. Cela dit, sauf exception, les interactions entre D&P et les autres ONG canadiennes sur le terrain gagneraient à être rehaussées. Nous trouvons regrettable cependant que l'ACDI n'ait pas été associée à cet effort.

Même dans le cas d'organisations à travers les quelles D&P prétend nourrir des rapports importants sur le plan du plaidoyer (p. ex., Cáritas Internationalis ou d'autres membres de CIDSE tels que Trocaire au Guatemala), les actions concertées sur le terrain restent assez limitées et mériteraient d'être revitalisées.

Nous avons constaté cependant dans certains cas (République démocratique du Congo), une certaine indépendance que certains pourraient qualifier « d'esprit de clocher » par rapport à d'autres intervenants non gouvernementaux canadiens. Ce type d'attitude ne permet pas de créer la synergie qui permettrait d'accroître l'effet, l'impact et la portée des interventions.

Recommandation 4 : 
Le degré d'échange et de coordination entre D&P et d'autres ONGs canadiennes et internationales sur le terrain gagneraient à être accru afin de renforcer la synergie nécessaire pour accroître l'effet et la portée d'interventions qui prises isolément, n'ont que peu d'impact sur les enjeux réels auxquels elles s'adressent. De plus, compte tenu du fait D&P n'ait pas de présence permanente sur le terrain, sa lecture de la conjoncture des pays repose essentiellement sur le travail de consultants locaux. C'est pourquoi D&P aurait intérêt, dans la mesure du possible, à prendre le pouls d'autres organisations qui partagent les mêmes valeurs humanitaires, qui sont orientées vers les plus pauvres, afin d'enrichir sa propre lecture du terrain et intervenir de manière encore plus éclairée.

4.4 Dialogue des politiques

• Dialogue entre partenaires et création de réseaux

D&P fait preuve d'efficacité dans ses efforts d'appui visant des organisations locales et régionales et des réseaux qui, par leurs projets de dialogue sur les politiques, de plaidoyer et d'éducation, ont une portée et des répercussions significatives. Le cas de l'Union des écologistes du Salvador (UNES) — acteur reconnu en matière de dialogue sur l'environnement au Salvador — illustre bien ce constat.

Au Salvador, le gouvernement a tenté d'imposer, sans projet de loi, la privatisation du système de santé, un projet qui a soulevé des vagues de protestation (manifestations réunissant des centaines de milliers de personnes dans la capitale, débrayage de médecins dans quinze hôpitaux). Avec l'aide de D&P, le Centre de protection des consommateurs (CDC) — une autre organisation partenaire de D&P — a réussi à promouvoir l'adoption d'une loi pour contrer les visées de privatisation de l'État. Cette initiative a un impact énorme sur les citoyens qui auraient souffert des effets pervers de la privatisation.

L'UNES : participation des citoyens à l'élaboration des lois environnementales

En organisant des conférences de presse hebdomadaires sur un sujet chaud, l'UNES (Union des écologistes du Salvador ) s'est rapidement affirmé comme acteur incontournable de toute réflexion sur des dossiers relatifs à l'environnement au Salvador.

Ainsi, l'UNES participe directement à la réflexion que suscite le projet d'élaboration d'une loi nationale sur l'environnement, faisant valoir au passage l'importance du concept avant-gardiste de participation de la citoyenneté. En outre, l'UNES a participé à l'enrichissement de la loi sur la protection civile, qui se limitait autrefois au rôle des forces de l'ordre en cas de désastre ou de problème sérieux.

Après qu'UNES ait pris l'initiative de reformuler la loi, une commission mixte a été créée pour comparer ce document à la loi en vigueur, ce qui a conduit à la version proposée par l'organisme. De même, l'UNES fait la promotion de la gestion des risques et de l'analyse des vulnérabilités en situation de désastre (p. ex., l'expérience de Mitch, dont les partenaires ont tiré des leçons importantes). Bref, avec l'aide de D&P, l'UNES cultive sa capacité de rallier des acteurs politiques, académiques et intellectuels autour d'une même table pour réfléchir à des enjeux d'importance.

D&P appui l'organisation de séminaires nationaux. De tels événements permettent aux partenaires de se réunir autour d'une cause commune, de planifier et de lancer des actions tout en se développant.

D'autre part, D&P soutient, dans les trois continents, des réseaux et initie des évènements dont le but consiste à rallier les partenaires autour de partages d'expériences et à discuter de thèmes et de défis qui débordent les cadres nationaux. Outre leur effet mobilisateur, de tels réseaux et évènements ont le mérite de rallier des acteurs importants de la société civile autour de problématiques de nature régionale et internationale.

• Voix du Sud dans les efforts de dialogue sur les politiques au Nord

Les partenaires de D&P ont exprimé clairement leur perception des rôles que devraient jouer les ONG du Nord en matière de plaidoyer et de dialogue sur les politiques : agir comme facilitateurs afin de fournir des occasions de rassemblement aux organisations du Sud et de soutenir le renforcement des réseaux ; aider les partenaires du Sud à mieux comprendre les positions et processus des gouvernements du Nord et à mieux saisir comment les positions se profilent et les décisions se prennent.

Cette vision est conforme à celle de D&P, qui perçoit justement son rôle comme celui de facilitateur. Cela se traduit par des actions qui soutiennent des organisations partenaires et des réseaux afin de créer des tribunes pour que la société civile se développe et renforce des positions communes. L'approche programme que privilégie D&P envers tous ses partenaires fournit la stabilité nécessaire pour que les partenaires puissent maintenir un équilibre adéquat entre les programmes d'appui, la recherche et le plaidoyer.

• Activités de plaidoyer

Les activités de plaidoyer de D&P sont très ciblées (plaidoyer pour le Congo, Nike et Levis, la SEE). Évidemment, plusieurs partenaires aimeraient que D&P développe des activités de plaidoyer pour leurs propres causes ou thèmes. Les activités choisies par D&P pour mener à terme une stratégie de plaidoyer dépendent souvent de facteurs complexes comme la conjoncture mondiale, l'urgence de certaines actions, la capacité de compter sur d'autres alliés, etc.

Cependant, l'équipe d'évaluation a constaté que les activités d'éducation et de plaidoyer sont le plus souvent effectuées auprès de publics très larges sans toujours tenir compte du caractère spécifique et particulier de chacun des thèmes abordés ce qui peut réduire les possibilités d'atteindre des résultats probants à coûts raisonnables. Par exemple, la problématique de commerce équitable pourrait cibler plus particulièrement les travailleurs industriels alors que les agriculteurs seraient certainement plus sensibles à des problématiques concernant les organismes génétiquement modifiés. Une approche plus stratégique serait sans doute plus souhaitable.

Dans cette perspective, au cours des prochaines années, D&P entend lancer une réflexion sur la manière de cerner plus clairement la nature de l'effort de plaidoyer à déployer dans certains pays, puisque plusieurs partenaires souhaiteraient une intervention en ce sens. Pareil travail de clarification est possible et mérite pleinement d'être effectué. Cependant, en termes financiers, le plaidoyer demeure une stratégie secondaire au sein du mandat d'éducation de D&P et devra être utilisé comme outil complémentaire aux grandes campagnes d'éducation développées par D&P et à ses programmes d'appui au sud.

• Complémentarité, capitalisation et synergie

D&P favorise la promotion des complémentarités et des synergies entre partenaires. Ce souci est inhérent au processus d'accompagnement adopté par l'organisme pour tisser des liens avec d'autres organisations et pour créer des espaces et des plates-formes de discussion et d'échange en vue justement d'assurer une complémentarité au niveau des interventions et des expériences.

D&P favorise l'établissement de débats afin d'amener ses partenaires à s'interroger sur leur mission, à raffiner leur vision stratégique, à développer des initiatives avec d'autres intervenants dans la région ainsi qu'à discuter et à débattre autour d'une même table d'enjeux nationaux. On observe une foule d'expériences visant le développement d'alliances et la multiplication des possibilités de systématisation, d'échanges d'expériences, de création de liens et de collaboration entre organisations, question notamment d'assurer une cohérence et des synergies fécondes. Le choix même de certains partenaires est cohérent avec cette approche.

Recommandation 5 : 
D&P aurait intérêt à mieux définir ce qu'il entend par plaidoyer et l'articuler dans le cadre de ses programmes d'éducation et de développement. En ce qui a trait au plaidoyer au Canada, et considérant l'adoption d'une planification stratégique sur trois ans, D&P aurait avantage à développer des outils qui lui permettraient de rapporter, d'évaluer et de faire le suivi de ces activités. Dans ce contexte afin de rendre les activités de plaidoyer plus efficaces D&P pourrait envisager de cibler les publics qui peuvent être plus particulièrement concernés par les différents thèmes. De manière à optimiser les opportunités de plaidoyer, D&P et l'ACDI (en particulier au niveau de la Direction générale des Politiques) gagneraient à collaborer et de joindre leurs efforts dans des dossiers qui présentent un intérêt commun (dette, commerce équitable, etc.)

En ce qui concerne le plaidoyer dans les pays en développement, D&P pourrait explorer la possibilité de développer certains ateliers de formation pour ses partenaires afin que ceux-ci puissent être à même de développer leurs propres outils et stratégies d'éducation, dont le plaidoyer. Compte tenu également de l'importance du plaidoyer pour les partenaires dans les pays du sud et de la place croissante que celui-ci prend dans leur travail, le programme de développement pourrait collaborer plus activement avec le programme d'éducation pour trouver des partenaires capables de s'impliquer dans les campagnes de D&P afin de renforcer la teneur et portée de ces campagnes.

4.5 Bonne gouvernance et partenariat

• Choix des partenaires

Depuis sa création, D&P a développé des alliances et monté des réseaux qui lui permettent d'identifier aisément des partenaires dont la mission et les objectifs affichent une certaine cohérence. Ainsi, D&P travaille avec des partenaires non impliqués dans la politique partisane mais qui militent néanmoins en faveur de changements sociaux et politiques dans le but de rehausser la qualité de vie des populations, en particulier les plus démunies.

Le choix des partenaires de D&P s'effectue de manière informelle, en fonction d'abord de la philosophie et de l'approche de l'organisme, mais aussi selon les priorités et résultats visés sur le plan du changement social — lesquels sont le reflet de la situation des pays visés.

La cohérence de la philosophie et de l'approche au développement est une condition essentielle à la mise sur pied d'un partenariat viable. Les partenariats sont établis avec des interlocuteurs crédibles qui partagent d'emblée une mission similaire centrée autour de l'accès à la démocratie par la voie d'une participation populaire et communautaire active et efficace. D&P partage le même désir de s'attaquer non seulement aux symptômes (à court terme) de la pauvreté, mais aussi à ses causes (à long terme).

• Cohérence de l'approche de partenariat

En matière de création de partenariats, D&P préconise une approche qui reflète sa philosophie. Cette approche se fonde sur des valeurs et des principes qui sont enracinés dans les modes de fonctionnement de l'organisation.

Dans les trois régions visitées par l'équipe d'évaluation, les répondants rencontrés ont vanté les vertus du type de partenariats que préconise D&P : respect de la mission et des priorités des partenaires; respect de l'autonomie dans le choix des actions auprès des bénéficiaires; échange et partage continus des connaissances; dialogue transparent et communications fluides; apprentissage mutuel et ré-injection des connaissances dans le développement institutionnel de part et d'autre; clarté dans les accords de collaboration; mise en place de conditions simples, respectueuses de l'intégrité et du caractère distinctif de chacun.

Préconisée par D&P depuis sa fondation, cette façon de faire est conforme aux principes qui sont présentement discutés à l'ACDI dans le cadre de la réflexion sur l'efficacité du développement : appropriation locale; promotion de la bonne gouvernance; importance de l'apprentissage continu; reconnaissance de l'espace qu'occupe et de la valeur que revêt le développement des capacités; importance de la perspective à long terme. Ainsi, l'approche privilégiée par D&P récupère ces principes. À cet égard, l'expérience de l'organisation pourrait être mise à profit afin d'appuyer la réflexion de l'ACDI sur les questions-clés liées à l'efficacité du dévelopement (voir chapitre suivant).

Au cours de la précédente décennie, D&P a progressivement accru la portée de ses interventions. Travaillant d'abord au niveau local, l'organisme a progressivement renforcé l'appui à des organisations capables d'intervenir au niveau national, régional et global (voir encadré ci-dessous).

• Les partenariats en réseaux
  Au cours de 10 ou 20 dernières années les structures des organisations non-gouvernementales des pays en développement se sont développées. On retrouve de plus en plus outre des organisations de base, des regroupements d'organisations qui travaillent dans un certain secteur ou une certaine région.
  
  De plus en plus, Développement et Paix, afin de maximiser son impact dans un pays ou une région donnée, établit des accords de partenariat et offre un appui à des réseaux d'associations plutôt que des organisations individuelles. Cette approche permet certains avantages dont celui d'effectuer des économies d'échelles. Bien que ceci rende plus difficile le suivi des résultats et l'appropriation des résultats pour l'organisme de financement, nous estimons tout à fait appropriée cette évolution qui vise une prise en compte des divers problématiques de développement dans une perspective qui associe le local et le global.
  
  

4.6 Développement des capacités

Selon le cadre logique présenté à l'ACDI dans le programme intégré 2000-2003 (voir en annexe), un créneau important de résultats au niveau des extrants de D&P est le renforcement organisationnel des groupes du Sud. La stratégie de renforcement de la capacité des partenaires de D&P semble varier d'un pays et d'une région à l'autre.

Dans le Sud de l'Afrique, elle consiste surtout à fournir un financement de base stable, à négocier la stratégie de coopération sur une longue période et à mesurer les progrès du programme ainsi qu'à aider à mettre les organisations en contact avec des réseaux, des coalitions et des forums plus larges aux niveaux national et continental.

Dans le cadre du programme bilatéral de D&P au Rwanda et en RDC, le renforcement de la capacité est intégré à la stratégie du programme et s'appuie sur un diagnostic organisationnel plus systématique et sur les processus de développement organisationnel correspondants pour tous les partenaires.

Compte tenu de l'accent mis par D&P sur l'accompagnement et la solidarité internationale, l'organisme hésite à imposer à ses partenaires des actions directes de renforcement des capacités. D&P voit le renforcement des capacités comme un service qu'il peut offrir à ses partenaires, mais la demande doit émaner de ces derniers. Bien que cette philosophie s'harmonise avec le mandat et la culture de D&P, les évaluateurs croient que l'organisme pourrait se montrer plus proactif et systématique dans son dialogue avec ses partenaires du sud concernant le renforcement des capacités, de rendement organisationnel ainsi que de suivi des résultats à ce niveau.

Des problèmes importants de capacité organisationnelle et de changement semblent toucher de nombreux partenaires de D&P, ce qui pourrait avoir des répercussions sur le rendement et la viabilité de chaque organisation. Les cas suivants sont des exemples de problématiques typiques parmi certains partenaires de D&P :

• L'organisme Women for Change, en Zambie, semble débordé par rapport aux ressources dont il dispose, et ce, tant par la gamme d'activités communautaires entreprises que par la région géographique desservie. Deux évaluations (une évaluation de programme de 1999 et une révision à mi-parcours du mandat de 2002) commandées par d'autres donateurs confirment cette observation et conseillent à l'organisation de consolider son programme actuel avant de l'étendre davantage. Depuis 1999, l'organisation a presque doublé le nombre d'associations régionales qu'elle appuie et a augmenté sensiblement le nombre de groupes communautaires avec lesquels elle travaille. Elle se charge en outre de la formation des chefs traditionnels et prévoit intégrer cette formation comme volet régulier de son programme de 2003.
• Law and Development Association (LADA, Zambie) cherche à maintenir la cohérence de son approche et de son programme malgré sa capacité et ses ressources de base limitées et malgré les objectifs divergents des donateurs.
• National Land Committee (NLC, Afrique du sud) est confronté en ce moment à un schisme au sein de ses membres et de son personnel au sujet du rôle changeant du réseau qui appuie les mouvements populaires comme le Landless People Movement (LPM).

Dans cette situation, D&P doit faire face à un défi important. Comment promouvoir au mieux le renforcement des capacités dans un contexte de partenariat caractérisé par l'égalité, l'autonomie et le respect mutuel ? Comment accompagner des partenaires efficacement et à long terme à travers les crises et les transitions que toutes les organisations connaissent ?

• Une approche systématique

Bien que l'on reconnaisse qu'il n'existe pas de solutions simples, une organisation comme D&P doit s'engager plus à fond dans cette réflexion. En fait, D&P ne semble pas entreprendre d'emblée une analyse systématique de nature organisationnelle avec ses partenaires, ce qui diminue les chances que les besoins en renforcement de la capacité organisationnelle soient soulevés ou comblés de façon holistique.

D&P fournit à ses partenaires un financement de base par le biais de son programme régulier. Par contre, les aspects organisationnels du rendement semblent rarement abordés dans les accords de partenariat. Au niveau de la sélection des partenaires, les organisations sont identifiées suivant l'analyse de leur mandat, leurs valeurs, le créneau de leur programme, leur stabilité financière et leur réputation sans que l'analyse des capacités ne fasse l'objet d'un regard particulier. Les propositions des partenaires et les ententes de partenariat en règle sont surtout axées sur les objectifs du programme sans égard au contexte organisationnel global dans lequel ce programme sera exécuté.

• Une organisation en apprentissage constant

La présente évaluation a permis de constater que D&P est une organisation en apprentissage qui cherche à améliorer son rendement, à questionner son travail et à adapter ses pratiques. Le fait d'exiger des partenaires du Sud le même engagement envers l'apprentissage et le changement, compte tenu des limites de leurs ressources et de leurs capacités respectives, serait donc cohérent avec le mandat, la vision et l'approche au partenariat de D&P.

Étant donné la nature et le caractère particulier de la plupart des organisations partenaires de D&P visitées dans le cadre de la présente évaluation, il est probable qu'elles accueilleraient favorablement une discussion plus systématique sur leurs capacités organisationnelles et sur les moyens dont dispose D&P pour appuyer l'amélioration de leur rendement. Le renforcement de la capacité organisationnelle est un processus qui semble avoir été efficace et habituellement apprécié par les partenaires du Rwanda et de la RDC. Les leçons tirées de ces expériences pourraient certes alimenter et bonifier l'approche préconisée dans le cadre des programmes réguliers de D&P.

Le renforcement des organisations de la société civile en RDC

Plusieurs organisations sont jeunes et peu expérimentées dans la mise en oeuvre de projets. Le CRONGD (Conseil régional des organisations non-gouvernementales de développement du Katanga ) qui regroupe 45 organisations de la région, le SYPA (Synergie pour la paix) de la province orientale qui regroupe 18 organisations et RODHECIC (Réseau d'organisations des droits humains et d'éducation civique d'inspiration chrétienne), qui a son siège à Kinshasa et qui regroupe 36 organisations, se sont toutes donné comme objectif le renforcement de leurs organisations membres. Ces trois regroupements ont comme objectif de renforcer leurs organisations en créant un lieu de concertation et de synergie de leurs actions. Ils visent également le renforcement des capacités institutionnelles des ONG membres en améliorant les compétences de leurs membres en animation, en plaidoyer et en communication.

Le programme fournit des appuis précis à ces regroupements pour leur permettre de dispenser des formations en planification et en gestion de projets, en animation, en communication, etc.

• L'importance de systématiser et de mesurer le renforcement institutionnel

Si D&P continue de définir ses résultats en fonction du renforcement organisationnel (les résultats pertinents et leurs indicateurs à cet égard devront être clarifiés conformément à un rôle réaliste pour D&P), il aura avantage à élaborer un cadre conceptuel pour en orienter sa compréhension et concevoir une démarche plus systématique de renforcement des capacités des partenaires. L'objectif ne serait pas d'appliquer aveuglément une démarche en ce sens, mais plutôt d'élargir le dialogue actuel de D&P avec ses partenaires afin d'y intégrer les progrès et l'apprentissage de l'organisation et du programme et afin d'utiliser les outils et mécanismes existants au sein de D&P pour réaliser ce dialogue élargi.

Il est clair qu'un appui accru dans le développement des capacités aura des répercussions sur les moyens de D&P et de ses partenaires. Ils devront décider ensemble de ce qui est réaliste et réalisable compte tenu de leurs ressources et de leurs capacités respectives. Certains partenaires auront sans doute besoin d'un appui plus grand que d'autres au long des différentes étapes de leur évolution organisationnelle. L'analyse et les initiatives de développement des capacités devront aussi être coordonnées avec celles des donateurs afin d'en assurer la complémentarité et d'éviter les dédoublements et les fardeaux administratifs indus pour les partenaires du Sud.

Si des résultats ont été observés à ce chapitre, il ressort qu'une approche plus systématique — et plus stratégique — sur le plan du développement des capacités conduirait à un renforcement organisationnel plus convaincant. D'autre part, il n'est pas aisé de mesurer de manière « scientifique » l'apport propre de D&P. Les montants consentis sont en général relativement limités en termes réels, compte tenu des besoins des organisations et aussi de la contribution des autres bailleurs de fonds.
D&P et ses partenaires du sud sont dans une situation idéale pour générer ensemble des connaissances sur l'intégration du développement des capacités à une démarche progressive de partenariat. Ils devraient donc documenter leurs progrès à cet égard à leur profit et à l'intention de la communauté internationale du développement.

• Approche de renforcement organisationnel à long terme

D&P a comme pratique d'appuyer ses partenaires sur une longue période. L'idée derrière ce type d'appui est, en principe, de favoriser et de contribuer au renforcement des organisations, notamment sur le plan stratégique, et de maintenir une continuité d'action. Le renforcement institutionnel est une stratégie de longue haleine auquel des interventions ponctuelles ne peut que contribuer faiblement.

La stratégie privilégiée consiste à appuyer des processus plutôt que des projets, ce qui est plus porteur à long terme. L'accompagnement est une caractéristique très particulière de D&P. Un appui financier est bien sûr essentiel, mais la relation de coopération se définit aussi et surtout en termes stratégiques. Avec plusieurs de ses partenaires, D&P fait le pari d'appuyer l'ensemble de l'organisation, participant notamment au choix des stratégies et priorités de programmation, et ce, dans un esprit d'ouverture, de transparence et de souplesse.

Recommandation 6 : 
D&P gagnerait à renforcer et systématiser ses interventions en ce qui a trait au développement des capacités organisationnelles dans le cadre de son approche au partenariat. La démarche et la stratégie de D&P en cette matière mériteraient d'être mieux définies et plus cohérentes d'une région, et d'un pays à l'autre. D&P aurait avantage :

• à établir un cadre conceptuel pour orienter sa compréhension et sa démarche de renforcement des capacités organisationnelles;
• à définir de manière réaliste son propre rôle dans le développement des capacités de ses partenaires, à partir d'une évaluation raisonnable des besoins et des ressources;
• à réviser son énoncé des résultats et à définir des indicateurs de rendement appropriés en harmonie avec ce rôle;
• à élaborer une démarche plus systématique pour le développement des capacités dans le cadre de son programme de soutien au Sud fondé sur les connaissances acquises par l'expérience du Rwanda et de la RDC.

4.7 Résultats de développement

• Contribution à des résultats durables
  

La finalité du programme de Développement et Paix est de favoriser l'émergence d'un développement humain durable. Les résultats attendus au niveau des extrants dans le cadre du programme d'appui au sud ont trait principalement au renforcement des organisations tandis qu'au niveau de l'effet et de l'impact on vise une amélioration des conditions de vie des populations.

Or, force est de constater qu'au niveau des effets les résultats sont plutôt difficiles à documenter, pour plusieurs raisons. D'une part parce que ce sont les partenaires de Développement et Paix qui ont la responsabilité de réaliser les activités à ce niveau. D'autre part parce que les partenaires de Développement et Paix n'appliquent pas nécessairement la gestion axée sur les résultats. Enfin, le problème d'attribution se pose à deux niveaux puisque dans de nombreux cas la contribution de D&P à ces organisations constitue une part réduite des ressources nécessaires à la réalisation de ces activités qui permettront l'amélioration des conditions de vie et que d'autre part D&P intervient de plus en plus souvent « en réseau » c'est à dire par organisation interposée.

On trouvera ci-dessous quelques exemples de résultats obtenus dans le cadre des programmes de D&P.

Exemples de résultats d'intervention de D&P

Projet ou organisation	Résultats
FUNPROCOOP (Honduras)	16 groupes organisés plan de diversification agricole élaboré par 80 familles accroissement de la production agricole de 15 000 quintaux
El Salvador	mobilisation de 50 000 personnes annulation de la dette de 250 000 $ mobilisation de 350 dirigeants de 14 municipalités
UNES (El Salvador)	préparation d'un projet de loi sur la prévention et réduction des désastres
COICAPEP (Guatemala)Résultats	organisation de 25 communautés dont 62 % des dirigeants sont des femmes formation de 25 leaders (hommes et femmes) appui aux activités agricoles de 375 paysans augmentation importante de la production de maïs économie de 155 000  de semences (soit 6 200 $ par communauté

Mentionnons que le programme de cantine scolaire de D&P au Congo vise directement à améliorer les conditions de vie des populations. Au dire des représentants de D&P ce programme est relativement « atypique » par rapport à leur programmation régulière.

• Mesures d'urgence

Le cadre logique du programme de Développement et Paix indique également que dans le cas de situations d'urgence, l'accent sera placé sur l'amélioration directe des conditions de vie des populations. Le meilleur exemple à ce chapitre est fourni par les interventions en Amérique centrale (principalement au Honduras mais aussi au Nicaragua, au El Salvador et au Guatemala).

Région centraméricaine — programme de reconstruction de D&P (cas du Honduras)

Immédiatement après le passage de l'ouragan Mitch en Amérique centrale (octobre et novembre 1998), D&P a conçu un vaste programme d'urgence et de reconstruction. Une campagne spéciale de collecte de fonds réalisée a permis d'amasser plus de 11 millions de dollars (sur les 17 millions de dollars recueillis par l'ensemble des ONG au Canada).

Ce programme a été réalisé de novembre 1998 à décembre 2002 conjointement avec des partenaires choisis selon leur capacité de rejoindre et d'accompagner les populations rurales. Le fait de compter sur une représentation régionale (4 pays) a constitué un élément original et une force pour ce programme. Chaque partenaire permettait de rejoindre une région spécifique d'Amérique centrale, figurant dans la liste des principales zones affectées par l'ouragan Mitch.

Résultats

Dans les régions du Sud et du Nord du Honduras, le programme d'appui à la reconstruction a permis la création de centaines de nouveaux comités locaux de développement dans autant de communautés rurales : 450 comités de développement local (CODEL) et environ 400 comités de développement et de solidarité (CODESOL). Environ 300 000 personnes ont amélioré leurs conditions de vie et se sont engagées dans un processus collectif de développement durable. Le nombre important de structures organisationnelles toujours fonctionnelles est un indicateur majeur de réussite. Ces organisations ont obtenu, depuis 1999, plusieurs gains auprès des autorités locales pour le bien-être des familles rurales (réparation de routes d'accès, électrification, adduction d'eau potable, système d'irrigation, construction d'écoles et de cliniques de santé, etc.

Recommandation 7 : 
A la lumière de ces expériences et des résultats obtenus, on s'interrogera à savoir si l'ACDI, en particulier la Direction générale des Programmes multilatéraux, ne devrait pas envisager faire appel à Développement et Paix pour la livraison de l'assistance humanitaire dans les régions où cette organisation a acquis et développé des liens avec des organisations de base qui permettent une gestion adéquate de cette assistance. En particulier dans le cas de pays en crise ou en conflit où les institutions gouvernementales ne disposent pas de la capacité d'intervention nécessaire.

4.8 Efficience

• GAR et reddition de comptes

La GAR fait partie d'une tendance très répandue dans les pays donateurs occidentaux afin de réformer le secteur public et le rendre plus efficace et performant. L'ACDI a été un précurseur dans ce domaine, et depuis l'adoption de la politique à cet effet on demande aux organisations non gouvernementales faisant affaire avec elle de s'y conformer. On devra s'interroger sur les implications d'une telle approche compte tenu du fait que pour de nombreuses organisations telles D&P, le financement de l'ACDI ne constitue qu'un part mineure du financement globale de l'organisation.

Pour nombre d'organisations non gouvernementales, il s'agit là d'un défi de taille puisque leurs partenaires des pays en développement n'ont généralement pas la capacité de répondre aux exigences qui leur incombent.

Dans ce contexte, on exige de la part des ONGs, dans les rapports annuels sur le rendement, des renseignements sur le développement attribuables aux projets et aux programmes de l'organisme (extrants) mais aussi des informations relatives aux résultats significatifs pour le développement des bénéficiaires visés (effets et impacts du développement). De plus, l'harmonisation des données entre différents pays et initiatives rend parfois difficiles le cumul de résultats significatifs.

L'un des problèmes de cette approche tient à ce que nombre des partenaires (organismes d'aide et ONG donatrices) ne sont pas engagés directement dans la mise en oeuvre des initiatives de développement et n'exercent donc qu'un contrôle limité sur les résultats obtenus. D&P est précisément dans cette situation. Cette ONG a amorcé au milieu des années 90, une démarche évolutive qui traduit sa volonté de mettre en place une approche de gestion axée sur les résultats.

Apprivoiser la GAR

• Avec l'appui de l'ACDI, D&P a engagé au milieu des années 90, un processus de familiarisation avec les principes et le langage propres à la GAR.
• En 1997, D&P commence à travailler plus concrètement sur des définitions et sur l'application concrète de la GAR dans le cadre de ses activités de programmation.
• L'ACDI manifeste la volonté que D&P actualise, en trois mois, son plan 1997-2000 de manière à intégrer les concepts de la GAR.
• En 1998-1999, D&P engage des ressources pour intégrer la GAR dans le programme 2000-2003. Au fur et à mesure que les réflexions avancent, D&P fait valider ses démarches par l'ACDI.
• L'ACDI et D&P s'entendent sur la reddition des résultats obtenus avec les partenaires sur le terrain, résultats de développement. A ce moment, les résultats de développement des capacités n'étaient pas considérés comme des résultats au sens de la GAR.
• On s'entend désormais sur le fait que la notion de résultats englobe autant les résultats de gestion que les résultats en matière de développement des capacités.

Étant donné son approche de partenariat et le financement de base de ses partenaires, D&P n'exerce que peu de contrôle sur la réalisation des résultats au niveau des bénéficiaires du programme. Plusieurs de ses partenaires du sud sont financés par de multiples bailleurs de fonds et, dans la plupart des cas, D&P n'en est pas le principal, de sorte que la question de la reddition de comptes et de l'attribution constituent aussi des problèmes importants.

Clarifier la question relative à l'attribution des résultats est donc fondamentale en ce qui concerne D&P ainsi que de nombreuses organisations non gouvernementales. Il est important de distinguer entre les résultats au niveau des extrants et des effets (renforcement des capacités organisationnelles de ses partenaires) dont D&P est prête à assumer la responsabilité et les résultats au niveau de conditions de vie des populations dont la responsabilité revient à ses partenaires.

Recommandation 8 : 
Nous suggérons que l'ACDI et D&P clarifient les niveaux d'attribution et de contribution dans le cadre des interventions de Développement et Paix, en reconnaissant la responsabilité des résultats au niveau du renforcement institutionnel de ses partenaires, tout en reconnaissant la contribution de D&P aux résultats de ses partenaires. D&P ne devrait cependant pas perdre de vue le niveau des effets et de l'impact et son objectif d'améliorer le bien-être des pauvres. Bien que D&P ne doive pas être tenu responsable à ce niveau, il devrait certainement appuyer ses partenaires afin d'évaluer et d'améliorer leur rendement par des appuis réguliers dans l'évaluation et le renforcement des capacités. D&P, bien que non redevable directement à ce niveau, devrait cependant continuer à faire rapport en ce qui concerne ces résultats de développement.

D&P reconnaît la nécessité d'une meilleure information sur les résultats et de certains avantages que la GAR offrirait à ses partenaires, notamment l'amélioration de l'orientation des programmes, de l'apprentissage et du rendement. Dans le cadre de cette évaluation nous avons pu constater que plusieurs partenaires de D&P sont en voie d'établir une culture de l'acquisition du savoir, et ces partenaires sont intéressés à évaluer et améliorer leur rendement. Malheureusement, leur expérience de la GAR à ce jour a été plutôt négative. Quand D&P s'engage dans le renforcement des capacités de la GAR de ses partenaires du Sud, il devrait le faire sur la base d'un dialogue conformément à son approche de partenariat.

Recommandation 9 : 
Nous recommandons que D&P amorce des discussions avec ses partenaires au sujet de leurs besoins de renforcement des capacités en matière d'évaluation du rendement. Il importerait cependant que la démarche de D&P en faveur du renforcement des capacités de la GAR soit conçue comme un processus de changement organisationnel progressif plutôt qu'une exigence additionnelle du programme en matière de rapports. Le processus devrait être amorcé par le dialogue et prendre racine sur les besoins, la stratégie, la structure, la capacité et le processus de chaque partenaire en tenant compte des coûts réels pour les partenaires. L'encadré suivant propose une répartition de l'attribution et responsabilités relativement aux divers niveaux du cadre logique qui contribuera à cerner de manière plus juste la portée raisonnable de l'intervention de D &  P.

Cadre logique et d'attribution des résultats

Niveaux de résultat	Énoncé de résultats	Attribution et responsabilité
Impact	Conditions de vie des populations desservies par les partenaires de D&P, améliorées	Partenaires Autres partenaires Réseaux
Effets	Partenaires plus efficaces et efficients dans le cadre de leurs interventions auprès des populations cibles	Partenaires Réseaux D&P
Extrants	Activités de développement pertinentes et efficaces Capacités organisationnelles des partenaires renforcées	Partenaires D&P
Intrants	Ressources humaines et financières gérées efficacement selon l'approche GAR	D&P ACDI

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5.0 Principales leçon

La présente évaluation visait un second objectif important, soit celui d'identifier des leçons de l'expérience qui pourraient être appliquées à d'autres contextes ou situations. À cet effet, une littérature plus ample a été consultée afin de proposer quelques réflexions visant à apporter une contribution à la réflexion concernant l'efficacité de la coopération pour le développement par des ONGs telles que D&P.

Récemment, l'ACDI a adopté un énoncé de politique relatif à l'efficacité du développement intitulé « le Canada contribue à un monde meilleur » qui constitue la toile de fonds de la présente réflexion. Les leçons qui se dégagent de l'évaluation pourraient s'avérer pertinentes et utiles autant pour D&P que pour l'ACDI et d'autres organisations en particulier non gouvernementales intéressées à la réflexion en matière d'efficacité de la coopération pour le développement.

L'un des débats que le Comité de suivi de l'évaluation a eu à ce sujet a trait au concept « d'aide » que plusieurs considèrent trop « assistancialiste ». D&P suggérait le « développement » qui représente l'objectif de ses actions. D'autres suggéraient la « coopération » qui représente la modalité d'intervention. Il fut convenu que « la coopération pour le développement » capterait mieux le moyen et la finalité de notre action.

5.1 Les objectifs du millénaire

L'un des éléments fondamentaux qui sous-tendent toute la stratégie de l'ACDI concernant l'accroissement de l'efficacité de la coopération pour le développement a trait à l'effort concerté de la communauté internationale pour l'atteinte des objectifs du millénaire.

Ces objectifs ont été identifiés non seulement par les organismes internationaux de coopération mais aussi et surtout par les représentants des pays en développement eux-mêmes. De plus, ces objectifs visent des cibles qui ont longtemps fait l'objet de demandes répétées de la part des organisations de la société civile du Nord comme du Sud, soit la réduction de la pauvreté, l'universalisation de l'éducation primaire et l'accroissement de l'éducation des adultes, les soins de santé primaires, la participation des femmes, etc.

Or il appert qu'à ce niveau les organisations de la société civile ne peuvent avoir qu'une contribution limitée et ce pour plusieurs raisons. D'abord, parce que dans la plupart des pays dans le monde l'éducation, l'eau potable, la santé primaire, etc.. relèvent des services publics.

Les principes d'efficacité de la coopération pour le développement et les organisations non gouvernementales

Principes

• L'atteinte des objectifs du millénaire — constitue un objectif commun, cependant le rôle que chacun peut y jouer demeure à déterminer;
• La prise en charge locale — peut être renforcée par la participation des partenaires de la société civile locale en particulier dans les pays en crise;
• La coordination internationale — une approche corporative permettrait de mieux coordonner et positionner « la coopération canadienne »;
• Les partenariats étroits — grâce à l'élaboration d'accords précisant les responsabilités respectives et communes des partenaires « renforcés »;
• Une approche axée sur les résultats — qui dans le contexte de partenariat doit tenir compte des responsabilités de chacun;
• Une plus grande cohérence — en favorisant l'échange à la réflexion concernant les enjeux nationaux, régionaux et internationaux dans des domaines autres que celui de la coopération entre organisations gouvernementales et non-gouvernementales.

Facteurs

• La bonne gouvernance la contribution des organisations non gouvernementales à la bonne gouvernance est un facteur de succès du développement et de l' efficacité de la coopération;
• Le renforcement des capacités des organisations non gouvernementales est essentiel pour favoriser le développement durable et la participation efficace des bénéficiaires;
• La mobilisation de la société civile — les organisations de « membership » jouent un rôle important pour la mobilisation de la société civile tant au Canada que dans les pays en développement;
• L'approche programme — suppose le passage de l'approche traditionnelle axée sur les projets à uneforme de coopération qui appuie l'organisation partenaire dans sa globalité.

Dans ce contexte, les organisations non gouvernementales rechignent à se substituer à l'État. Deuxièmement, parce que la réponse à ces défis implique la mobilisation de ressources fort importantes auxquelles les ONGs n'ont pas accès. Enfin, la tendance dans le milieu des organisations non gouvernementales est de favoriser une approche visant à revendiquer le respect « des droits des citoyens », incluant les droits économiques et sociaux. Il peut donc s'avérer illusoire de vouloir « attribuer » les résultats de développement en ce qui a trait à l'amélioration des conditions de vie des populations aux organisations de la base et de porter un jugement sur leur performance à cet égard.

Leçon 1 : Compte tenu de l'importance que l'ACDI et les partenaires non gouvernementaux accordent à l'atteinte des objectifs du millénaire, on devrait favoriser l'établissement d'un dialogue afin de réfléchir aux contributions respectives dans ce domaine.

5.2 Prise en charge locale

On retrouve parmi les principes de l'efficacité de la coopération pour le développement l'appropriation du processus de développement par les gouvernements et la population. La définition que l'ACDI en donne inclut tant les gouvernements que la « population ».

L'approche de partenariat privilégiée par certaines organisations telles que D&P préconise implicitement un appui à des acteurs locaux judicieusement choisis qui interviennent à leur tour auprès de populations cibles. Cette approche a donné des résultats très probants auprès des bénéficiaires directs et indirects de D&P, grâce, entre autres, au type de partenariat que l'organisation a forgé avec ses partenaires du Sud. Dans le cadre de cette évaluation nous avons pu constater à plusieurs égards le rôle positif que peut jouer la société civile dans le renforcement des processus démocratiques, qu'il s'agisse de sociétés émergeant de conflits civils sanglants (Guatemala, El Salvador, Rwanda) ou de pays en crise (République Démocratique du Congo).

Leçon 2 : L'appui et le renforcement des organisations de la société civile locale par les organisations non gouvernementales canadiennes constituent un atout pour l'élargissement de l'appropriation des stratégies de développement au-delà des structures gouvernementales. Cette contribution s'avère d'autant plus importante dans les pays en situation de post-conflit ou en crise.

5.3 Coordination avec et entre les partenaires et donateurs

Dans son énoncé de politique pour une aide plus efficace, l'ACDI recommande l'amélioration de la coordination entre donateurs, en reconnaissant que la responsabilité première de cette coordination revient aux pays bénéficiaires. Or, force est de constater qu'il s'agit là d'un enjeu de taille surtout si on y ajoute la problématique relative à la diversité des intervenants, qu'ils soient multilatéraux, bilatéraux ou non-gouvernementaux.

Dans ce contexte, l'ACDI devrait-elle assumer le mandat de « coordonner » la coopération canadienne dans tel ou tel pays? L'approche corporative que nous favorisons, est-elle souhaitée par nos partenaires? Les organisations non-gouvernementales se trouveraient-elles « frustrées » de l'indépendance qu'elles revendiquent? D'autre part, on peut s'interroger quant à l'impact d'une telle démarche sur les partenariats du sud.

La présente évaluation a démontré qu'outre les cas où il existait des projets bilatéraux (RDC, Rwanda), les relations entre l'ACDI et Développement et Paix étaient en réalité forts ténues sinon à peu près inexistantes. Gagnerait-on en efficacité à partager l'information et les expériences? Y aurait-il place pour renforcer la synergie d'intervention bilatérale et de partenariat?

Nous avons pu constater dans le cadre de la présente évaluation certains « rendez-vous manqués ». Y-aurait-il lieu de s'interroger si d'autres rendez-vous ne le sont pas et si une approche plus organisée et proactive en termes de coordination de la coopération canadienne sur une base géographique ne devraient pas être envisagées.

Leçon 3 : l'ACDI pourrait engager un dialogue avec les organisations non gouvernementales canadiennes en ce qui a trait à une approche « corporative » qui supposerait la mise en place de mécanisme de coordination au niveau géographique. Mieux coordonner la coopération canadienne constituerait peut-être un premier pas pour faciliter la tâche qui incombe aux pays en développement dans ce domaine.

5.4 Des « partenariats renforcés »

L'évolution des relations Nord-Sud tend à favoriser l'établissement de partenariats respectueux de la spécificité et de l'apport de chacun dans le cadre de relations plus égalitaires et moins basées sur le pouvoir et le contrôle.

Certaines organisations non gouvernementales ont, à cet effet, pavé la voie. Les partenariats nord-sud s'articulent de plus en plus autour d'enjeux mondiaux communs autour desquels la solidarité internationale devient de plus en plus cruciale. La distance géographique est de moins en moins importante à cause de la mondialisation et des télécommunications. Bien que les distances puissent constituer un obstacle pour la formation et le développement des capacités notamment, la distance peut aussi constituer une incitation à travailler plus étroitement et en plus grande coordination. Nous avons constaté également qu'un trop grand nombre de partenariat peu en limiter la portée et l'impact.

Avec le temps, de nombreuses organisations non gouvernementales ont développé des liens et des partenariats avec des organisations dont la nature et la portée des actions se situent à des niveaux différents. Sans négliger les partenaires qui agissent à un niveau communautaire, ces organisations évoluent vers des plates-formes plus stratégiques en apportant un appui à des partenaires qui défendent une mission plus large et sont aptes à faire une différence à un niveau plus régional, voire global.

Leçon 4 : Les enjeux auxquels, nous faisons face au niveau international invitent à mettre en place des partenariats et des réseaux de partenariat beaucoup plus respectueux des intérêts de chacun. L'établissement de « partenariats institutionnels renforcés » serait crucial aux organisations non gouvernementales pour accroître l'impact et la portée de leurs interventions.

5.5 Approche axée sur les résultats : l'écart entre la théorie et la pratique

Depuis l'adoption de sa politique sur la GAR, en 1996, l'ACDI a exigé que les organisations qui bénéficient de ses contributions adoptent cette politique avec la même vigueur. Certaines voix, venant en particulier de la part des organisations non gouvernementales ont manifesté des réserves en ce qui a trait à cette approche.

Dans le cadre de l'énoncé de politique qui a trait à l'efficacité de la coopération pour le développement, la gestion axée sur les résultats prend une place importante, mais elle est dorénavant perçue dans un contexte plus large qui embrasse d'autres principes tels que l'appropriation locale, le partenariat et le développement des capacités. Cette « nouvelle approche » axée sur l'apprentissage suggère une plus grande souplesse dans l'établissement d'un équilibre judicieux tenant compte de la réalité et des capacités des partenaires.

En pratique, certains gestionnaires de programme mettent parfois l'accent sur la dimension du contrôle au détriment de la flexibilité que nécessitent des partenariats internationaux bâtis de longue date. Plusieurs donateurs tentent d'harmoniser des demandes conflictuelles liées à la nécessité de rendre compte aux contribuables et à la nécessité d'établir un système de la GAR qui soit valable pour les partenaires tout en respectant les politiques et directives domestiques.

Les coûts des exigences des donateurs en matière de responsabilité sont importants pour les partenaires du sud. Ceux-ci transigent avec plusieurs donateurs et ne reçoivent souvent que peu de soutien pour le renforcement organisationnel et disposent de beaucoup moins de ressources pour bien rendre compte de leur responsabilité. L'inconfort exprimé par les partenaires du sud à l'endroit de la GAR est un indicateur clair de l'écart entre le discours et la pratique des donateurs.

Une étude récente de l'OCDE sur l'expérience de la gestion axée sur les résultats affirme qu'il faut parfois de cinq à dix ans pour établir et mettre en oeuvre complètement les systèmes de mesure du rendement et de gestion. Il faut effectivement du temps pour élaborer les plans stratégiques, pour contrôler les résultats sur une période assez longue, pour déceler les tendances qui se dessinent et pour évaluer le rendement en regard des objectifs visés.

Leçon 5 : Bien que l'ACDI, ait eu un certain succès en ce qui concerne la mise en place d'une approche de gestion axée sur les résultats au niveau de ses propres systèmes de gestion, il en va parfois autrement de ses partenaires et des partenaires de ces derniers qui n'ont pas accès à des ressources aussi importantes pour la formation de leur personnel. L'ACDI doit parfois reconnaître que les organisations non gouvernementales canadiennes se retrouvent dans une position difficile par rapport à des partenaires qui disposent de leurs propres méthodes de gestion.

5.6 Cohérence

Dans l'énoncé de politique concernant l'efficacité du développement, la cohérence des politiques est définie comme « une plus grande cohérence des politiques des pays industrialisés dans des domaines autres que celui de l'aide, par exemple, les politiques en matière de commerce, d'investissement et de transfert de technologie, qui peuvent avoir des effets profonds sur le monde en développement ».

Bon nombre d'organisations internationales se sont intéressées à ces questions et il nous apparaît pertinent de souligner qu'il existe, à ce chapitre, des différences de perception importantes. Qu'il s'agisse de commerce équitable par rapport à une vision misant exclusivement sur le libre marché, des stratégies de développement endogènes par rapport aux Cadres stratégiques de réduction de la pauvreté (plus communément appelés PRSP), d'une vision du monde misant sur le développement local plutôt que sur la mondialisation. Les enjeux qui pourraient faire l'objet de débats sont nombreux. Il est à souhaiter que ce débat ait lieu et prenne forme dans le cadre de mécanismes structurés afin de discuter des défis auxquels la société canadienne, comme la communauté internationale font face actuellement.

Leçons 6 : Il ne fait aucun doute que l'ACDI gagnerait à engager un dialogue structuré avec les organisations de la société civile et du secteur privé en ce qui concerne les enjeux relatifs à la cohérence de nos politiques qui dépassent le domaine de la coopération pour le développement.

5.7 Développement des capacités

De nature globale, la problématique du développement des capacités est aujourd'hui au coeur des débats qui animent le grand cercle de la coopération internationale. Tout comme l'ACDI et la communauté des ONG, D&P est aux prises avec le défi d'intégrer le développement des capacités dans sa propre approche au partenariat avec les groupes du sud. L'organisme est bien placé pour participer activement et efficacement à la réflexion et aux discussions entourant ce thème.

Dans le cadre de la présente évaluation, un modèle de partenariat non contraignant a pu être examiné : on participe au financement des partenaires, on les accompagne pour combler des besoins et des carences. Par contre, ce modèle n'a pas atteint le stade du renforcement organisationnel explicite, structuré, organisé, articulé autour d'une stratégie claire et convenue par toutes les parties. De nombreuses organisations non gouvernementales s'interrogent sur les façons de conserver un équilibre entre ces deux pôles.

Le développement des capacités ou des compétences fait partie du programme de nombreux organismes de coopération internationale, mais pour plusieurs cette approche n'a pas encore été conceptualisée (p. ex. : identification des limites d'action, des résultats et des indicateurs de mesure). Les résultats visés en matière de développement des capacités ne sont pas clairement établis.

Leçon 7 : Une relation de type « horizontale » et les principes qui sous-tendent cette relation (autonomie, respect, transparence, ouverture, souplesse) permettent de créer un espace propice au développement des capacités des partenaires. De manière à optimiser les retombées potentielles d'un tel modèle, une systématisation sur différents plans (cadre conceptuel de développement des capacités, analyse institutionnelle, résultats et indicateurs de rendement propres au développement des capacités) mérite d'être développée.

5.8 Approche programme

L'ACDI a entamé depuis quelque temps une réflexion vigoureuse quant à l'approche programme. Alors que les membres de la communauté internationale ne s'entendent pas encore sur une définition commune du concept, il appert qu'il y a consensus sur les principes incarnés dans l'approche programme (appropriation et prise en charge locales; partenariats solides, fondés sur des rôles et responsabilités clairement définies; vision de développement durable reposant sur le renforcement institutionnel et la participation de la société civile; approche axée sur les résultats).

À la lumière de la présente évaluation, il se dégage que les organisations non gouvernementales peuvent également développer une approche programme qui aille au-delà de « l'approche projet » traditionnelle. Plusieurs mécanismes ont été mis en place par D&P : appui à une organisation plutôt qu'à un projet de cette organisation, développement de cadre de programmation au niveau national ou régional, concentration dans certaines régions, etc.

Leçon 8 : L'ACDI pourrait associer la société civile à des exercices de réflexion et d'échange sur l'approche. Une organisation comme D&P, qui a expérimenté d'approches institutionnelles basées sur le dialogue et des relations de confiance bâties progressivement a beaucoup à contribuer dans de telles réflexions.

5.9 Mobiliser la société civile

D&P se distingue par sa volonté et sa capacité d'agir (par le biais de ses activités de développement et de plaidoyer tant dans les pays du sud qu'au Canada) non seulement sur le plan local et national (de concert avec les partenaires directs), mais aussi au niveau régional, continental et international. Pour ce faire, l'organisme occupe un espace précis au sein de réseaux multiples qui interviennent à ces différents niveaux et qui ont pour dénominateur commun les mêmes valeurs et principes de solidarité et d'appui à la démocratisation. Cette capacité de mobiliser des groupements de base et des groupes de pression, permet grâce au partage des connaissances qui s'en dégage, d'apporter une voix du sud aux activités de plaidoyer au Canada.

Leçon 9 : Certaines organisations non gouvernementales comme D&P ont identifié la société civile comme interlocuteur privilégié. Grâce au travail de ces ONGs, le visage de partenaire solidaire du Canada a pris une forme qui lui est propre et qui est hautement appréciée et mise en valeur dans les pays où ils interviennent. La coopération canadienne, surtout au sein des pays où les droits de la personne sont bafoués, gagnerait à tirer profit de cette expérience, des réseaux de solidarité puissants qui ont émergé avec le temps et à bonifier son programme avec des mesures concrètes de solidarité humaine, lorsque cela s'y prête.

• Conclusion du chapitre

L'énoncé de politique « le Canada contribue à un monde meilleur » s'interroge sur l'applicabilité des principes de l'efficacité du développement dans les programmes du partenariat canadien et du multilatéral.

Il ressort clairement de l'analyse présente que non seulement les organisations non gouvernementales ont une contribution à apporter dans ce contexte mais que leur expérience peut servir de base à la réflexion et l'apprentissage dans ce domaine.

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6. Références

Le présent rapport sommaire a été élaboré à partir des différentes études sectorielles et thématiques qui ont été produites dans le cadre de l'évaluation, à savoir :

Bâcle, Philippe, Évaluation institutionnelle de Développement et Paix, Rapport — Amérique Centrale (Honduras, Salvador, Guatemala), Le Groupe-conseil baastel ltée, février 2003.

Guy, Raynald, Évaluation institutionnelle de Développement et Paix, Rapport sectoriel République Démocratique du Congo et Rwanda, CAC International, février 2003.

Jean-Venturoli, Hélène, Évaluation institutionnelle de Développement et Paix, Volet Plaidoyer - Études de cas et analyse, Le Groupe-conseil baastel ltée, février 2003.

Rothman, Margot S., Institutional Evaluation of the Canadian Catholic Organization for Development and Peace — Report on Programming in South Africa and Zambia, Conseil MJM Consulting, février 2003.

Les idées exprimées dans ces différentes études représentent celles de leur auteur et n'engagent pas la responsabilité de l'ACDI.

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7. Bibliographie sommaire

On trouvera ci-dessous quelques documents clés qui ont servi de base aux différentes études ci-haut mentionnées :

ACDI, Le Canada contribue à un monde meilleur : énoncé de politique en faveur d'une aide internationale plus efficace, septembre 2002

Cérac inc. et Le Groupe-conseil Baastel ltée, Évaluation de l'Organisation catholique canadienne pour le développement et la paix, phase II : évaluation de l'organisation, version révisée, octobre 1997, 15 p.

CIDA, Programming Framework for Southern Africa, 1997.

CIDSE, La brevetabilité biologique et la menace pour la sécurité alimentaire : une perspective chrétienne et de développement, 48 p.

CIDSE et Caritas Internationalis, De la dette à l'éradication de la pauvreté : quel rôle pour les cadres stratégiques de réduction de la pauvreté, juin 2001, 44 p.

Développement et Paix, Jubilé 2000, Redistribuer la richesse et Le repos de la terre.

Développement et Paix, Programme intégré 2000-2003, Rapport des résultats 2000-2001, 163 p.

Développement et Paix, Programmation 2000-2003, Appui aux processus de démocratisation, mai 2000, 119 p.

Développement et Paix, Campagne d'automne 2001, La vie n'est pas à vendre.

Développement et Paix, Pour une Participation démocratique au développement durable, rapport synthèse du programme 1997-2000, mai 2001, 80 p.

Développement et Paix, cadre de programme pour l'Amérique latine, avril 2002, 19 p.

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Dépenses du programme de développement par continent

	2001-2002		2000-2001		1999-2000
Amérique latine
	Nb	$	Nb	$	Nb	$
Bolivie Brésil Chili Colombie El Salvador Équateur Guatemala Haiti Honduras Mexique Nicaragua Paraguay Pérou Continental/régional	12 39 0 13 4 7 15 11 0 17 5 9 19 14	328 200 1 320 000 0 378 000 291 000 227 500 424 500 387 081 0 576 800 285 000 261 000 566 000 350 000	12 41 0 15 5 8 12 13 0 24 5 9 18 13	328 300 1 224 788 0 368 600 310 500 221 500 324 900 392 000 0 673 200 279 000 252 200 510 100 303 500	10 42 0 14 4 4 13 9 0 25 4 10 21 11	286 300 1 200 221 0 425  550 345 000 96 000 369 500 306 000 0 637 000 263 000 238 600 553 600 269 600
	165	5 395 081	175	5 188 588	167	4 990 371
Afrique
Afrique du Sud Angola Bénin Burundi Congo Éthiopie Guinée Guiné-Bissau Irak Kenya Madagascar Mozambique Nigéria Ouganda Rép. dém. Congo Rwanda Sénégal Sierra Leone Soudan Togo Turquie Zambie Zimbabwe Continental/régional	3 0 5 4 0 0 5 0 0 2 3 0 5 0 4 3 5 4 0 4 0 3 0 11	165 000 0 178 000 250 000 0 0 190 000 0 0 117 000 341 000 0 406 000 0 1 524 874 1 055 000 174 000 383 600 0 264 000 0 120 000 0 749 000	4 0 3 5 0 0 3 0 0 2 2 0 8 0 4 4 4 3 0 2 0 2 1 13	248 000 0 170 000 185 000 0 0 119 000 0 0 140 000 210 000 0 414 000 0 740 144 740 000 217 000 370 000 0 140 000 0 182 000 30 000 821 400	5 0 2 2 0 0 1 0 0 2 2 0 8 1 1 5 3 4 0 4 0 2 0 10	292 000 0 198 165 90 000 0 0 125 000 0 0 102 000 207 000 0 888 000 60 000 696 113 670 000 261 000 335  000 0 225 805 0 110 000 0 561 700
	61	5 917 474	60	4 726 544	52	4 821 783
Asie
Bangladesh Cambodge Corée du Nord Inde Indonésie Myanmar Pakistan Philippines Thaïlande Timor oriental Continental/régional	0 0 0 0 7 0 0 8 0 1 6	0 0 0 0 239 000 0 0 295 000 0 60 000 1 035 000	0 0 0 0 2 0 0 11 1 3 3	0 0 0 0 90 000 0 0 342 000 45 000 55 000 920 000	0 1 0 0 2 0 0 9 1 3 3	0 64 236 0 0 105 000 0 0 250 000 45 000 170 000 873 000
	22	1 629 000	20	1 452 000	19	1 507 236
International
Fonds micro-projets Italie Yougoslavie Projets internationaux	4 0 0 16	84 322 0 0 364 744	16 0 0 4	313 500 0 0 83 752	11 0 0 4	294 000 0 0 88 127
	20	449 066	20	397 252	15	382 127
Grand total	268	13 390 621	275	11 764 384	253	11 701 517
Dépenses du programme d'éducation de la population canadienne
Secteur anglais		1 346 851		1 253 823		1 302 145
Secteur français		1 631 963		1 431 238		1 191 409
Grand total		2 978 814		2 685 061		2 493 554
Dépenses de communication et de recherche
		691 485		626 081		623 577

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Format de rechange


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