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ARCHIVED - Évaluation du Programme de Coopération Canada – Mali

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Abréviations
Taux de change et monnaie

1 Introduction
2 Méthodologie de l'évaluation
3 Principaux constats de l'évaluation
4 Conclusions et recommandations
5 Leçons apprises
Annexe1 : Réponse de la gestion

Liste des tableaux
Tableau 1 — Pertinence : forces et défis
Tableau 2 — Résultats et durabilité des résultats : forces et défis
Tableau 3 — Cohérence, coordination et complémentarité : forces et défis
Tableau 4 — Efficience de la gestion : forces et défis
Tableau 5 — Priorités transversales : forces et défis




Abréviations


ABS
Appui budgétaire sectoriel
ABGS
Appuis budgétaires général et sectoriel
ACA
Agence canadienne d'accompagnement
ACDI
Agence canadienne d'accompagnement
ANICT
Agence nationale d'investissements des Collectivités Territoriales
APD
Aide publique au développement
BVG
Bureau du vérificateur général
CBMT
Cadre budgétaire à moyen terme
CDI
Commissariat au Développement Institutionnel
CDMT
Cadre de dépenses à moyen terme
CGRRR
Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats et les risques
CPP
Cadre de programmation-pays
CSCRP
Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté
CSLP
Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté
CSCom
Centre de santé communautaire
CSRéf
Centre de santé de référence
CT
Collectivités Territoriales
DAP
Document d'approbation de projet
D/D
Décentralisation/déconcentration
DGGRC
Direction générale de la gestion du rendement et des connaissances
DGPC
Direction générale du partenariat canadien
DGPM
Direction générale des programmes multilatéraux
DNFFP
Direction nationale de la formation de la fonction publique
DSP
Développement du secteur privé
ÉFH
Égalité entre les femmes et les hommes
ÉIE
Étude d'impact sur l'environnement
FCFA
Franc de la communauté financière africaine
FCIL
Fonds canadien d'initiatives locales
FED
Fonds européen de développement
FIC
Fonds d'infrastructures communales
FICT
Fonds d'investissement des collectivités territoriales
GAR
Gestion axée sur les résultats
GED
Genre et développement
GdM
Gouvernement du Mali
INFSS
Institut national de formation en sciences de la santé
LCÉE
Loi canadienne sur l'évaluation environnementale
MEF
Ministère de l'économie et des finances
MOPOD
Mobilisation des populations et décentralisation
MPFEF
Ministère de la promotion de la femme, de l'enfant et de la famille
M$
Millions de dollars
OMD
Objectifs du Millénaire pour le développement
ONG
Organisation non gouvernementale
OSC
Organisation de la société civile
PACCEM
Projet d'appui à la commercialisation des céréales du Mali
PACMO
Projet d'appui à la mise en oeuvre du PRODEJ
PAGAMG/FP
Plan d'action gouvernemental relatif à l'amélioration et à la modernisation de la gestion des finances publiques
PAMOFE
Projet d'appui à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la formation des enseignants
PAMORI
Projet d'appui à la mobilisation des finances publiques
PASMIF
Programme d'appui au secteur de la microfinance au Mali
PAFA
Projet d'appui aux filières agricoles
PCDA
Programme de compétitivité et diversification agricoles
PDDSS
Plan Décennal de Développement Sanitaire et Social
PDI
Programme de Développement Institutionnel
PEFA
Public Expenditure and Financial Assessment
PIB
Produit intérieur brut
PISE
Programme d'investissement du secteur de l'éducation
PMOP
Plan de mise en oeuvre du projet
PODI
Plan opérationnel de développement institutionnel
PRMC
Programme de restructuration du marché céréalier
PRODEC
Programme décennal de développement de l'éducation
PRODEJ
Programme décennal de développement de la justice
PRODESS
Programme de Développement Sanitaire et Social
PROJÉS
Projet d'appui à l'égalité entre les sexes
P&S/G/ÉD
Paix et sécurité, gouvernance et état de droit
RH
Ressources humaines
SCAP
Stratégie commune d'assistance pays
SCRM
Sécurité et croissance du revenu des ménages
SFD
Système financier décentralisé
SIDA
Syndrome de l'immunodéficience acquise
UAP
Unité d'appui au programme canadien


Taux de change et monnaie


Au moment de la rédaction de ce rapport, le taux de change du Franc CFA est approximativement de : 1 $ CAN = 460 FCFA.

Sauf indication contraire, toutes les valeurs monétaires marquées en dollars sont exprimées en dollars canadiens.


1  Introduction

1.1  Contexte de l'évaluation

Le programme de coopération Canada-Mali de l'ACDI vise la mise en oeuvre du Cadre de programmation-pays (CPP) 2000/10, approuvé par l'ACDI et les autorités maliennes en 2000. Le CPP, tout en tenant compte des priorités du Canada, vient appuyer les orientations du Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP) 2002/06, adopté par le Mali en mai 2002. Compte tenu des événements intervenus depuis l'approbation du CPP, au Mali comme à l'extérieur du pays, les approches et les modalités de livraison du programme ont été mises à jour en 2005 au moyen d'une Stratégie de mise en oeuvre du Cadre de programmation 2005/10.

Au moment où l'exécution du CPP est fortement engagée et où le Mali s'apprête à mettre en oeuvre son nouveau Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté (CSCRP) pour la période 2007-2011, la Direction générale de la gestion du rendement et des connaissances (DGGRC) a jugé à propos de faire une évaluation du programme de coopération Canada-Mali, un des plus importants mis en place par l'Agence. En effet, l'évaluation systématique et en temps opportun des programmes-pays de l'ACDI représente une activité essentielle pour l'Agence et est utile à divers titres : pour favoriser certaines leçons, inculquer une culture de bonnes pratiques, établir la stratégie future, renforcer l'efficacité de l'aide et répondre aux exigences de la reddition de comptes.

1.2 Objectifs, envergure et orientations de l'évaluation

Le but de la présente évaluation est de :
  • jauger la pertinence du CPP-Mali et de sa stratégie de mise en oeuvre, compte tenu de l'évolution contextuelle;
  • mesurer l'efficacité de cette stratégie à partir d'une analyse des résultats atteints à ce jour;
  • proposer des pistes et orientations visant à assurer la pérennité des résultats des initiatives de développement en tenant compte des nouvelles réalités auxquelles doit faire face le programme du Mali.
La coopération au développement entre le Canada et le Mali couvre une variété de programmes et d'activités qui sont réalisés par le biais de divers mécanismes (programmes bilatéraux, programmes multilatéraux, Partenariat canadien, ONG, etc.). La présente évaluation se veut corporative, tout en portant une attention particulière à la programmation bilatérale.

1.3  Programme-pays Mali : aperçu

Le programme bilatéral de la coopération canadienne avec le Mali existe depuis 1972. Le Mali est, depuis cette date, un pays important de la programmation de l'ACDI. Depuis la signature de l'Accord Général de Coopération entre le Mali et le Canada en juin 1984, l'ACDI a mis en oeuvre quatre programmes d'intervention, respectivement pour les périodes 1985/90, 1991/95, 1995-2000 et enfin, le CPP à l'étude, pour les années 2000/10. Ce dernier vise à appuyer le Mali dans son objectif de réduction de la pauvreté à travers trois priorités :
  1. l'amélioration de l'accès aux services de base (santé et éducation);
  2. la sécurisation et la croissance du revenu des ménages (SCRM);
  3. le renforcement de la paix et de la sécurité, de la bonne gouvernance et de l'État de droit (P&S/G/ÉD).
Le programme de coopération canado-malien s'appuie également sur trois axes transversaux : la promotion de l'égalité entre les femmes et les hommes (ÉFH), un meilleur équilibre environnemental, et le renforcement des structures décentralisées, en particulier au Nord-Mali.

En 2005, afin d'adapter sa programmation à l'évolution contextuelle des dernières années et pour se conformer aux nouvelles politiques canadiennes en matière d'aide publique au développement (APD), l'ACDI a procédé à une révision de sa stratégie au Mali, préparant un document intitulé Stratégie de mise en oeuvre du Cadre de programmation (2005-2010). La nouvelle stratégie actualise les approches et les modalités de livraison du programme. Ainsi, l'ACDI entend :
  • continuer d'appuyer des approches programmes là où des programmes nationaux sont en place;
  • privilégier l'appui budgétaire comme mécanisme de livraison des programmes;
  • mieux cibler les interventions, particulièrement dans le domaine du développement économique;
  • favoriser une meilleure synergie et une plus grande concertation entre les différents programmes et mécanismes de financement de l'Agence.
Le montant des décaissements de l'ACDI au Mali, entre les exercices 1996/97 et 2005/06, s'est chiffré à 326 millions de dollars, soit une dépense annuelle moyenne de 33 millions de dollars : 75 % des déboursés ont été effectués par le programme bilatéral, 13 % par la Direction générale du Partenariat canadien et 12 % par la Direction générale des programmes multilatéraux. Les investissements ont été relativement stables jusqu'en 2002/03, année à partir de laquelle le Mali devient un pays partenaire, bénéficiant ainsi d'une augmentation considérable de son allocation financière. Les décaissements, toutes directions générales confondues, ont atteint un sommet de 60 millions de dollars en 2004/05 pour redescendre à 34 millions de dollars l'année suivante, en raison du retard dans l'approbation et le démarrage de certains projets. Au cours de la période 1996/97 et 2005/06, les secteurs qui ont bénéficié des investissements les plus importants sont la gouvernance (26 % des déboursés) et l'éducation (24 %). Suivent les secteurs de la santé (11 %), de l'énergie (7 %), de l'agriculture (6 %) et des politiques en matière de population et fertilité (6 %).


2  Méthodologie de l'évaluation

2.1  Enjeux et thèmes de l'évaluation

Dans leur étude, les évaluateurs se sont penchés sur les changements fondamentaux d'orientations que le programme a rencontrés au cours des dernières années. Ces changements ont été apportés en réponse à l'évolution contextuelle du Mali, l'étalement du CPP sur deux CSLP, l'adoption progressive de l'approche programme et l'intégration des paramètres de la Déclaration de Paris (DdP), ce qui a eu pour conséquence un recours croissant aux appuis budgétaires, etc. Les principaux enjeux et thèmes de l'évaluation ont été regroupés comme suit :
  • la pertinence et la justesse de la conception du CPP et de la programmation de l'ACDI au Mali, compte tenu du contexte et des besoins de la population malienne, des priorités et politiques du Gouvernement du Mali (GdM), des priorités et orientations stratégiques de l'ACDI et des interventions des autres donateurs;
  • les résultats de développement en termes d'extrants, d'effets et, le cas échéant, d'impacts sur la réduction de la pauvreté, ainsi que l'adéquation entre ressources investies et résultats attendus;
  • le caractère durable des résultats selon la justesse du choix des partenaires, l'étroitesse des partenariats développés, la capacité d'absorption, la prise en charge et l'appropriation locales;
  • la cohérence et la coordination à quatre niveaux, soit la stratégie corporative de l'ACDI, les synergies et complémentarités entre les interventions canadiennes, le dialogue politique et l'influence du Canada, ainsi que la coordination entre le Canada, le GdM et les donateurs;
  • l'efficience de la gestion, dont l'intégration de la gestion axée sur les résultats (GAR), la gestion des risques, la logique expliquant le recours aux différents mécanismes de financement et approches, les stratégies visant à optimiser le ratio coût/efficacité, et le bien-fondé de la décentralisation partielle de l'équipe programme, y compris sa direction;
  • les leçons et orientations futures, tant au plan de la gestion que du développement.
La trame utilisée par les évaluateurs, à laquelle se sont greffés les enjeux, thèmes et questions de l'étude, est celle des résultats sectoriels escomptés selon le cadre de programmation 2000/10. Ils se définissent selon les 3 axes et les 3 priorités transversales citées plus haut. L'évolution des approches et des mécanismes de livraison du programme canadien au cours de la période couverte par l'évaluation a reçu une attention particulière. Une autre thématique importante dans le cadre du Mali est le rôle dévolu à la société civile, qui constitue un défi important au fur et à mesure que les investissements canadiens se focalisent sur l'appui budgétaire et le renforcement des institutions étatiques maliennes dans leurs capacités de mettre en oeuvre le CSCRP.

2.2  Sources et méthodes de collecte de données

Les sources et méthodes de collecte de données ont été multiples. Elles incluent :
  • une sélection d'un nombre important de projets représentatifs du programme (domaines prioritaires du CPP, mécanismes de financement, étalement des périodes d'exécution, envergure) pour qu'ils soient représentatifs, globalement, d'une part majoritaire des investissements canadiens, la diversité des approches (i.e. projets réactifs, directifs et financement de base, dont les appuis budgétaires, etc.). Au total une trentaine de projets représentant plus de 80 % des investissements durant la période ont été analysés en profondeur, et/ou visités directement sur le terrain;
  • une vaste revue documentaire (au total, plus de 250 documents ont été analysés) incluant des documents de référence de base dont les stratégies, politiques et priorités de l'ACDI; la programmation de l'ACDI comme telle, le contexte, les politiques, les priorités et les programmes et interventions du GdM; des études thématiques et des analyses produites par les nombreux acteurs du développement au Mali, incluant la documentation portant sur les trois grands secteurs d'intervention de l'ACDI et sur les priorités transversales; des documents préparés dans le cadre de la concertation/coordination entre les donateurs; et de nombreux documents afférents aux projets financés par l'ACDI, notamment ceux de l'échantillon sélectionné aux fins d'analyse approfondie;
  • des rencontres avec les gestionnaires de l'ACDI participant de près ou de loin à la programmation au Mali (bilatéral, Partenariat, Multilatéral);
  • deux missions sur le terrain qui ont permis de réunir une documentation très vaste, de rencontrer plus de 250 personnes de différentes organisations, d'effectuer des visites de projets dans les régions de Bamako, Kayes, Gao, Tombouctou, Ségou et de Mopti, et d'organiser des ateliers de travail portant sur les trois grands axes de la programmation canadienne.

2.3 Limites de l'évaluation

L'évaluation a visé le programme-pays du Mali, et non ses programmes ou projets particuliers. Un échantillon de programmes et projets a été examiné à titre d'illustrations concrètes des approches et des modalités de livraison du programme-pays. Le niveau de développement des institutions partenaires, la variété des secteurs, les conditions de livraison et les méthodes de collecte de données font que les observations et conclusions reflètent des dénominateurs communs pertinents à l'ensemble du programme et non à des projets en particulier.

La formalisation et la généralisation d'un certain nombre d'outils à l'appui de la gestion axée sur les résultats sont récentes, si bien que les méthodes sous-jacentes à l'évaluation du rendement du programme ont évolué avec le temps, limitant les comparaisons entre les phases.

S'agissant de l'évaluation des résultats, l'évolution des mécanismes de livraison de l'aide mis en oeuvre par l'ACDI et par les autres donateurs fait en sorte que la relation entre causes et effets devient plus difficile à établir. Ainsi, dans un programme d'appui budgétaire sectoriel auquel participent plusieurs donateurs qui ajoutent des fonds à ceux du gouvernement du Mali, il devient difficile d'attribuer une évolution positive éventuelle des indicateurs sectoriels aux différentes sources de fonds.

Le temps disponible, les distances, la dispersion géographique des projets et dans certains cas, les conditions de sécurité sur le site de certains projets ont constitué des contraintes dont l'évaluation a dû tenir compte. En conséquence, tous les intervenants n'ont pu être rencontrés ni tous les points de vue entendus. L'équipe d'évaluation s'est efforcée néanmoins de baser son analyse sur un échantillon de programmes/projets le plus représentatif possible et sur une étude documentaire relativement exhaustive, compte tenu du cadre budgétaire et temporel du mandat.

Enfin, la disponibilité des principaux acteurs des projets, notamment en ce qui a trait aux projets achevés depuis un certain temps, a posé des limites à l'obtention d'information.


3 Principaux constats de l'évaluation

3.1  Pertinence et justesse de la conception du Cadre de coopération Canada-Mali

3.1.1  Priorités maliennes

Le Mali, malgré les efforts investis dans les années 1990, est resté l'un des pays les plus pauvres du monde : en 2004, 64 % de la population vivait sous le seuil de la pauvreté. Des écarts importants existent entre les régions, et entre les femmes et les hommes. Le manque d'accès aux soins de santé génésique et la forte mortalité maternelle continuent d'affecter les femmes; aussi les filles sont beaucoup moins scolarisées que les garçons.

Parmi les facteurs majeurs à l'origine de la pauvreté, on retrouve l'insécurité et les conflits qui affectent particulièrement le Nord du pays, la trop forte centralisation du système d'éducation; les déficiences majeures de l'accès aux soins de santé primaires; la lenteur dans la mise en oeuvre des réformes institutionnelles; l'incapacité des populations de la base de s'extraire de la pauvreté par leurs propres moyens, à défaut des infrastructures, des capacités techniques et organisationnelles, et de l'accès aux ressources matérielles et financières requises pour accroître leur productivité. La vulnérabilité des populations rurales qui ont fait face, en plus des aléas climatiques, à la libéralisation des marchés sans être suffisamment accompagnées et préparées en vue de la prise en charge de leur propre développement, représente un autre facteur à l'origine de la pauvreté au Mali.

Les trois axes du CPP touchent directement les problématiques de fond de la population malienne :
  • l'amélioration de l'accès aux services de base
  • la sécurisation et la croissance des revenus des ménages
  • l'axe paix et sécurité, gouvernance et état de droit (P&S/G/ÉD)
Le cadre de programmation 2000/10 couvre deux périodes stratégiques eu égard aux priorités de développement du GdM : celle du Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP) 2002/06, et celle du Cadre stratégique de croissance et de réduction de la pauvreté (CSCRP) 2007/11. Entre-temps, des changements majeurs d'orientation touchant la coopération GdM-donateurs ont été apportés suite à la Déclaration de Paris de mars 2005, dont l'introduction des appuis budgétaires général et sectoriels (ABGS). La stratégie de mise en oeuvre du Cadre de programmation (période 2005-2010), produite par l'Agence en 2005, propose des ajustements pour tenir compte de la nouvelle « vision de la coopération au développement », essentiellement la reconnaissance du rôle central que doivent occuper les pays partenaires en ce qui a trait à leur propre développement. Le document introduit des changements importants au plan des mécanismes de livraison du programme, notamment un recours croissant au financement de base et aux appuis budgétaires, et une réduction progressive du financement consacré aux projets directifs et réactifs.

En 2006, le GdM adopte un nouveau cadre quinquennal, le CSCRP 2007/11. Ce cadre propose un changement majeur d'optique et de stratégie de lutte contre la pauvreté, en accordant beaucoup plus d'importance que son prédécesseur au développement économique et à la croissance du revenu.

Le CSCRP 2007/11, tout en maintenant à titre d'axes prioritaires la poursuite des réformes institutionnelles et le renforcement des secteurs sociaux, fait passer au premier rang le développement des infrastructures et du secteur productif. Si la stratégie de mise en oeuvre 2005/10 de l'ACDI se conforme aux tendances et approches de la coopération internationale, son objectif de consacrer 60 % des décaissements aux secteurs sociaux ne correspond plus aussi étroitement au nouveau CSCRP. Par ailleurs, l'ACDI, comme plusieurs donateurs, envisage d'aligner sa période de planification-pays sur celle du prochain cadre stratégique du GdM, ce qui favoriserait la cohérence entre les objectifs et stratégies de coopération des deux parties.

3.1.2  Priorités, politiques et orientations stratégiques de l'ACDI

Le CPP-Mali reflète de façon satisfaisante les grandes priorités et stratégies de l'ACDI, tant au plan de la place faite aux Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD), qu'au plan du respect des principes de l'efficacité de l'aide, de la prise en compte des priorités de l'APD ainsi que de l'inscription de la programmation au sein des secteurs prioritaires de l'Agence. Toutefois, les évaluateurs sont d'avis que le programme devrait faire une plus grande place à l'environnement et à la promotion de la société civile, comme priorités transversales.

En ce qui a trait aux avantages comparés de l'ACDI par rapport aux autres donateurs, l'Agence a développé des lignes de forces et figure parmi les meneurs dans certains de ses domaines d'intervention, dont la gestion des finances publiques, la mise en place de systèmes de contrôles financiers et politiques, la microfinance, l'égalité entre les femmes et les hommes, l'éducation de base, l'accès aux soins de santé génésique de première ligne, la commercialisation des céréales ainsi que de la mise en place de structures de gouvernance locale au sein de la société civile. Ce sont des acquis sur lesquels l'Agence devrait continuer à construire.

Tableau 1 — Pertinence : forces et défis

Niveau Forces Défis
Priorités maliennes La programmation de l'ACDI portent sur des facteurs essentiels de lutte contre la pauvreté et correspond aux besoins des populations de la base. Le CPP-Mali 2000/10 est en cohérence avec le CSLP 2002/06; la stratégie de mise à jour de l'ACDI (2005) reflète les nouvelles approches et principes de la coopération internationale que le Mali souhaite voir se concrétiser dans ses relations avec les donateurs. Le poids accordé à chacun des trois axes de programmation mérite réflexion : le CPP et la stratégie 2005, qui continuent de mettre un accent marqué sur les services de base, ne concordent plus tout à fait avec le CSCRP 2007/11 qui a comme première priorité le développement du secteur productif et la croissance économique. L'apport d'une attention particulière à ces enjeux, en complémentarité avec les autres donateurs, de même qu'une mise en phase des calendriers des programmations canadienne et malienne de développement, sont souhaitables.
Priorités et avantages comparés de l'ACDI Le CPP intègre les priorités et principes de l'APD et de l'ACDI. L'Agence a développé au Mali des domaines de compétences et des avantages comparés qui méritent dans l'avenir d'être exploités de façon systématique. Le secteur privé de même que l'environnement et le renforcement de la société civile, pourraient occuper une plus grande place à titre de priorités transversales dans la programmation future de l'ACDI.

3.2  Résultats de la programmation canadienne et durabilité

Il est difficile d'évaluer de façon précise les résultats du programme canadien dans son ensemble, compte tenu qu'il n'est pas toujours basé sur des stratégies sectorielles, sauf dans les secteurs de l'éducation et de la santé. Il est plutôt constitué d'un ensemble de projets plus ou moins inter reliés, déployés dans des secteurs répondant à des impératifs différents et où interviennent une diversité de partenaires. Il incorpore une variété d'approches visant parfois des résultats qui créent des conditions favorables au développement, parfois des résultats de développement proprement dit. À ce constat s'ajoute la difficulté inhérente à la mesure intégrée des résultats d'un programme de coopération.

Les investissements du Canada au Mali le situent au 7e rang des donateurs. Le Canada a eu une contribution importante dans plusieurs secteurs clés où le Mali a accompli des progrès significatifs. Même si le Mali n'a pas atteint les objectifs de réduction de la pauvreté prévus au CSLP 2002/06, il n'en demeure pas moins que le niveau global de pauvreté a diminué de 68,3 % en 2001 à 59,2 % en 2005, ce qui n'est pas négligeable.

3.2.1  Gouvernance

L'axe P&S/G/ÉD est orienté vers des résultats qui créent des conditions favorables au développement par opposition à des résultats de développement proprement dit. En effet, il contribue à doter le pays d'institutions capables de jouer adéquatement leur rôle dans la lutte contre la pauvreté. Les résultats de développement sont donc diffus et impossibles à mesurer de façon précise.

Outre le projet d'appui à la réforme de la justice, la plupart des projets examinés ont généré les extrants attendus et ont eu une contribution positive dans ce vaste domaine où l'on dénote des avancées significatives. À titre d'exemple, grâce en bonne partie à l'appui canadien à la Direction générale des impôts et à celle des douanes, les recettes publiques maliennes se sont considérablement accrues. Cette croissance constitue une justification majeure de l'accès du Mali aux appuis budgétaires général et sectoriels (ABGS), puisqu'une condition imposée par les donateurs est que la part d'investissement du GdM augmente chaque année.

Exemple de résultats : grâce en bonne partie à l'appui canadien à la Direction générale des impôts via le projet PAMORI — $20 millions entre 1997 et 2002, les recettes fiscales du GdM ont doublé entre 1997 et 2005. Les recettes intérieures, qui ne représentaient que 61,2 % des recettes totales en 1996, constituaient en 2005 72,2 % des recettes de l'État.

Le Canada a contribué à la mise en place de mécanismes de contrôle des finances publiques, notamment le Bureau du vérificateur général (BVG) qui, pour l'heure, est un des principaux instruments de promotion de la bonne gouvernance au Mali. En ce qui a trait à l'approche programme, il est important de souligner l'appui méritoire du Canada à différents ministères qui a permis l'introduction de budgets-programmes en sus des budgets classiques, ainsi que de la GAR. Dans le domaine ÉFH, la programmation canadienne, si elle n'a pas généré tous les résultats attendus, a du moins permis le renforcement institutionnel du ministère de la Promotion de la femme, de l'enfant et de la famille (MPFEF) et de plusieurs organisations de la société civile, la réalisation et l'adoption d'un plan stratégique ÉFH national de même que des formations et l'établissement de points focaux dans les ministères techniques.

Dans le domaine de la gouvernance institutionnelle, la durabilité des résultats dépend en grande partie de la durée de l'accompagnement canadien, puisque les interventions nécessitent en général des changements culturels en profondeur. Cela signifie que, lorsqu'un projet se termine, le Canada doit maintenir un appui technique susceptible d'apporter, même s'il est réduit, à la fois une motivation, une impulsion et une caution pour que se poursuivent les changements dans les attitudes et habitudes de travail (dont la transparence et l'intégrité).

Par ailleurs, le dialogue politique constitue un élément clé de durabilité des effets, de même que la mise en place d'un bon système de suivi des résultats après le projet. Il va sans dire que l'appropriation par le partenaire, notamment la mobilisation des ressources financières et humaines afin d'assurer la relève du projet et la prise en charge des frais récurrents, est une condition sine qua non de durabilité des résultats. Enfin, la concertation des donateurs est essentielle pour assurer qu'il n'y ait ni duplication ni actions contradictoires dans les efforts de renforcement de la bonne gouvernance.

3.2.2 Éducation et santé

L'éducation de base a connu des avancées importantes au Mali. La programmation canadienne dans ce secteur a produit de bons résultats et n'est certes pas étrangère à ces progrès. Qu'il s'agisse de la gestion scolaire, de la production de manuels scolaires, du développement d'outils et de la formation continue des maîtres, ou du renforcement de communes du Nord-Mali dans leur capacité de gérer les écoles, les projets dits « traditionnels » ont en général produit les extrants et une grande partie des effets attendus. Ajoutons que l'appui financier à l'enseignement fondamental, toujours en cours, a permis jusqu'à maintenant de distribuer près de 3 millions de manuels scolaires et de donner des formations complémentaires à 1 280 enseignants.

S'agissant de l'éducation, en s'alignant sur la stratégie sectorielle du GdM, l'ACDI a du faire une large place à l'État à titre de partenaire privilégié, ainsi qu'aux collectivités territoriales responsables de l'enseignement de base. Dans ce contexte, la durabilité des résultats demeure fragile. Au niveau central, le manque de disponibilité, l'influence politique dans les nominations et le fort roulement du personnel constituent une entrave à la pérennisation des résultats. Par contre, il a été observé que l'attitude face aux changements était en général plus positive et la volonté d'appropriation plus forte au niveau terrain qu'au niveau central.

Dans le domaine de la santé, la présence soutenue de l'assistance technique constitue un facteur essentiel de durabilité des résultats puisque, au niveau des régions, les gestionnaires et professionnels de la santé bénéficient de très peu d'appui de la part du GdM. L'ABS peut représenter un risque au plan du renforcement des capacités, dans le sens qu'il ne garantit pas le transfert de compétences, à moins que les bénéficiaires ne décident d'utiliser des fonds à cette fin. De plus, l'ABS impliquera le transfert de sommes plus importantes qui ne seront pas, par définition, ciblées dans des régions ou des sous-secteurs particuliers. On peut donc craindre que, dans les zones où le Canada s'est investi depuis longtemps et où les interventions génèrent des résultats intéressants, les ressources disponibles soient moins importantes que par le passé, ce qui constitue un risque pour la suite donnée au renforcement des capacités et pour le maintien des acquis de la coopération canadienne.

Les appuis canadiens au programme décennal de développement sanitaire et social (PDSS), surtout dans le Nord du Mali, de même que diverses interventions (formation des paramédicaux, santé communautaire, etc.) ont contribué à l'amélioration de la situation sanitaire.

Grâce en partie aux appuis canadiens, le taux de scolarisation au primaire est passé de 56 % en 2000 à 75 % en 2006 et l'écart entre filles et garçons s'est amoindri.

Du côté de la santé, les indicateurs de progrès sont positifs, particulièrement dans le Nord Mali où le Canada concentre ses activités. Au total, le pourcentage d'accouchements assistés est passé de 40 % à 53 % de 2001 à 2006, alors que la vaccination des enfants a augmenté de 75 % à 94 %.


En santé comme en éducation, un facteur important de durabilité des résultats est la capacité d'absorption locale, celle-ci ayant jusqu'à maintenant été relativement adéquate. Toutefois, au fur et à mesure que les appuis des donateurs iront en s'accroissant, entre autres par le recours grandissant aux appuis budgétaires sectoriels (ABS), il n'est pas certain que la capacité d'absorption sera toujours suffisante. Il n'est pas évident non plus que les fonds transférés aux collectivités arriveront de façon actuelle et à temps nommé puisque le GdM rencontre déjà des problèmes de trésorerie qui retardent l'exécution budgétaire, et ce particulièrement au niveau décentralisé.

3.2.3 Sécurisation et croissance du revenu des ménages (SCRM)

Le revenu per capita des Maliens est passé de 220 à 380 $US entre 2000 et 2005 : le programme canadien a eu une contribution positive à cet égard.

Les principales contributions du Canada concernent la mise en oeuvre du programme de restructuration du marché céréalier (PRMC), la mise en place de coopératives d'achat d'intrants et de commercialisation des céréales, la mise en place d'un important réseau de microfinance et le développement de structures de gouvernance locale axées sur le développement économique. Les modèles développés offrent de bonnes possibilités d'être reproduits ou étendus sur plusieurs régions. À titre d'exemple, dans le cadre de son nouveau projet d'appui aux filières agricoles (PAFA), le GdM compte adopter le modèle développé par le Canada pour la commercialisation des produits/filières. Les structures de gouvernance locale sont, pour leur part, considérées comme prometteuses pour la participation de la société civile à la décentralisation.

Réseau Nyèsigiso : 128 000 membres individuels et 8 700 groupements bénéficient maintenant de services financiers dans les zones de Bamako, Ségou, Kayes et Tombouctou et ont vu leurs revenus augmenter.

PACCEM : dans la région de Ségou, 134 coopératives — dont 12 de productrices d'échalotes — regroupant 4 000 membres, ont vu, au cours des 10 dernières années, leur chiffre d'affaires passer de 74 millions de FCFA à 1,3 milliards de FCFA

MOPOD : 60 villages de la région de Bamako, regroupant 50 000 personnes, sont maintenant dotés de structures de gouvernance axées sur le développement économique et ont vu leurs revenus augmenter de façon sensible.


Dans le domaine de la Sécurisation et croissance du revenu des ménages, il est difficile de généraliser à propos de la durabilité des résultats, compte tenu de l'aspect multisectoriel de cet axe. On peut toutefois inférer que c'est dans cet axe que la pérennisation des résultats est la plus fragile, les réformes maliennes visant à doter le pays d'un environnement propice à l'investissement et au développement du secteur privé — y compris le contexte législatif, fiscal et institutionnel — sont loin d'être achevées. Par contre, le niveau de motivation des partenaires et leur degré d'appropriation sont en général élevés puisqu'ils bénéficient, en principe, directement des résultats de développement, notamment aux plans de l'amélioration de leurs conditions de vie et de l'accroissement de leurs revenus.

Parmi les risques affectant les chances de pérennisation des résultats dans le domaine SCRM, mentionnons :
  • des interventions ou une ingérence pas toujours heureuses de la part du GdM;
  • la fragilité des systèmes de surveillance, de contrôle et de gestion des fonds de crédit, qu'il s'agisse de microfinance ou de crédit rural;
  • la capacité d'absorption, le bassin de compétences professionnelles et les ressources financières dont peuvent disposer les entreprises ou organisations de la base atteignent rapidement leurs limites, ce qui affecte leur chance de parvenir à l'autonomie administrative et financière.
Le tableau 2 résume les principaux résultats atteints et leurs conditions de durabilité pour les trois axes de la coopération canadienne.

Tableau 2 — Résultats et durabilité des résultats : forces et défis

Secteur Forces Défis
P&S/G/ÉD Le Mali a acquis des lignes de forces (finances publiques, contrôles et, dans une moindre mesure, ÉFH) grâce à des interventions qui ont donné de bons résultats. Les interventions canadiennes sont conçues en fonction des besoins et des stratégies sectorielles du GdM. Le dialogue politique est relativement étroit de même que la concertation avec les donateurs. L'approche programme dans le cadre du Programme de Développement Institutionnel (PDI) et du Plan d'action gouvernemental relatif à l'amélioration et à la modernisation de la gestion des finances publiques (PAGAMG/FP) accroîtra les chances de durabilité des résultats, puisqu'elle implique un leadership et une appropriation par le partenaire malien. Les experts compétents de l'Unité d'appui au programme canadien (UAP) exercent un suivi rapproché des conditions de durabilité. Les déficiences dans la gestion de la fonction publique, la lenteur des réformes gouvernementales, l'impunité, les faiblesses au niveau de l'exécution des budgets et des contrôles des dépenses, et le manque de participation de la société civile limitent les effets et impacts des interventions canadiennes.
Le Canada a parfois tendance à se retirer trop rapidement d'un domaine d'appui, alors qu'une présence de longue durée s'avère nécessaire pour que les changements culturels suivent les améliorations techniques et le renforcement des capacités. L'assurance de la mobilisation des ressources par le GdM pour favoriser la durabilité des résultats pourrait faire l'objet de conditions plus rigoureuses de la part du Canada.
Éducation
et santé
L'ensemble des projets a généré de bons résultats : continuité, synergie entre projets et interventions bien ciblées ont permis aux interventions canadiennes de contribuer à l'amélioration des indicateurs globaux de ces secteurs. L'alignement des interventions selon une approche programme et l'ABS accroissent l'impact des appuis canadiens. La motivation et l'appropriation des partenaires sur le terrain sont fortes. L'assistance technique permet de répondre aux besoins à temps nommé de manière à transférer efficacement les connaissances et outils pour que les partenaires puissent jouer leur rôle. Jusqu'à maintenant, la capacité d'absorption s'est avérée suffisante. En éducation, des efforts considérables restent à investir pour atteindre les OMD, dont l'égalité de scolarisation des filles et des garçons. L'accélération des réformes devient une nécessité pour que les efforts canadiens génèrent tous les résultats attendus. Du côté de la santé, bien que l'accessibilité géographique des services se soit accrue dans les zones d'appui canadien, les structures sanitaires de première ligne sont sous-utilisées pour des raisons économiques, culturelles et sociales. Nombre d'ONG locales offrent un potentiel sous-exploité de complémentarité avec les projets bilatéraux. La lenteur de la décentralisation constitue une préoccupation majeure de l'appui canadien.
La capacité d'absorption du GdM, au fur et à mesure que les ABS s'accroîtront, constitue un risque, tant au plan de l'exécution budgétaire que des ressources humaines nécessaires pour la bonne marche des réformes. Le seul apport de fonds, sans assistance technique, ne permet pas l'acquisition de toutes les compétences requises pour assurer la présence de ressources humaines qualifiées en nombre suffisant.
SCRM Les interventions canadiennes ont eu des résultats positifs sur l'accès des pauvres à des services financiers, sur les compétences et les capacités de prise en charge locale, et sur les conditions de vie et les revenus des populations qu'elles touchent. Ce secteur est le seul où les interventions sont concentrées sur le renforcement de la société civile et du secteur privé, qui constituent le moteur de la croissance économique. Les modèles développés offrent d'excellentes chances de reproductibilité et d'effets multiplicateurs. L'accent que le GdM entend mettre sur la croissance économique pourra constituer un atout pour accroître l'impact et pérenniser les résultats des projets canadiens. En dépit des synergies entre les projets, la programmation canadienne dans ce secteur demeure éparse et bénéficierait de l'élaboration d'une stratégie sectorielle. La coordination entre donateurs dans ce domaine est plus faible que dans les secteurs où l'État constitue le point focal.
Malgré la libéralisation de l'économie, le GdM conserve une tendance à intervenir dans le secteur privé, ce qui n'a pas toujours des conséquences favorables à son épanouissement. Les réformes pour la mise en place d'un environnement propice au développement du secteur privé sont loin d'être achevées.
Les interventions concernent des populations démunies, qui font face à des pénuries importantes de ressources financières et humaines pour assurer une durabilité sans faille des résultats.

3.3 Cohérence, coordination et complémentarité

3.3.1 Cohérence du cadre de programmation

La cohérence entre le CPP et les priorités, politiques et programmes de l'ACDI a été établie à la section 3.1.2. La cohérence entre le CPP et les CSLP 1 et 2, et l'introduction au sein du programme de mécanismes de livraison de l'aide qui reflètent la Déclaration de Paris, notamment l'appui budgétaire, confirment la pertinence du CPP, du moins sur le moyen terme.

De manière générale, les investissements de l'ACDI qui composent le programme d'appui canadien au Mali sont correctement alignés sur les 3 axes de la programmation du CPP. En ce qui touche l'amélioration et l'accessibilité des services sociaux de base, deux secteurs sont visés par le programme : l'éducation de base et la santé. Les projets dans ces secteurs révèlent un niveau de concentration sur quelques sous-secteurs et thèmes qui constituent des grandes priorités des plans et programmes sectoriels adoptés par le Mali.

L'axe SCRM touche potentiellement un grand nombre de secteurs. Les orientations, les plans et les programmes du GdM qui affectent leur développement sont multiples, contrairement à l'axe précédent où l'on dispose d'un cadre sectoriel de référence unique pour chacun des deux secteurs concernés. Néanmoins, l'ACDI a relativement bien résisté à la tentation de la dispersion, les investissements étant concentrés sur 3 thèmes prioritaires : les services financiers décentralisés, le développement en milieu rural et le développement local répondant aux demandes et besoins des groupements et instances de base.

L'axe de programmation P&S/G/ÉD est aussi potentiellement très vaste. Le Canada s'est toutefois concentré sur un nombre gérable d'investissements d'une certaine envergure dans les sous-secteurs de la gouvernance démocratique (notamment les élections), de la gouvernance institutionnelle (gestion des finances publiques et mise en place de systèmes de contrôles surtout, dont le BVG), de la gouvernance axée sur le renforcement de l'ÉFH (niveaux institutionnel et civil) et de la gouvernance organisationnelle civile locale.

Le niveau de complémentarité entre les interventions est jugé relativement satisfaisant, bien qu'offrant des possibilités de synergies sous-exploitées.

3.3.2 Coordination entre l'ACDI, le GdM et les donateurs

Le mécanisme principal de coordination entre les donateurs est le groupe des partenaires techniques et financiers, alors que la concertation entre les donateurs et le GdM s'effectue à travers plusieurs mécanismes. Au plus haut niveau, on retrouve la commission mixte donateurs-Mali. Cet organe est important pour assurer une vision coordonnée et concertée de l'aide et pour permettre l'appropriation par le GdM de la programmation et de la mise en oeuvre de l'aide au développement. Son efficacité pourrait être rehaussée par des séances de travail plus fréquentes et régulières et par une meilleure préparation et un suivi plus étroit des points de discussion.

Pour traiter des questions affectant des secteurs spécifiques, des groupes sectoriels de consultation/concertation entre les donateurs concernés et le GdM ont été mis en place. Il y aurait 18 groupes sectoriels : le Canada participe à 11 de ces groupes.

Une étude financée par le Fonds européen de développement (FED) en 2006 préconisait une intensification des échanges d'information entre les donateurs, une plus grande appropriation de la maîtrise de son développement par le Mali, ainsi que l'alignement et l'harmonisation de l'aide sur les procédures maliennes. En réponse à ces conclusions, les donateurs ont procédé à la création d'un groupe de direction restreint, dit « Troïka ». Suite à un certain nombre d'exercices de réflexion et d'analyse, le groupe des partenaires a décidé de réviser plusieurs aspects organisationnels de son cadre de collaboration et de mettre en place un Pool Technique dont les objectifs sont de dynamiser le cadre de concertation des donateurs, de favoriser l'appui des donateurs à la mise en oeuvre du Plan national d'actions sur l'efficacité de l'aide au développement, et de mettre en oeuvre l'agenda de l'harmonisation et de l'alignement par la réalisation de travaux conjoints et la préparation d'une stratégie commune d'assistance pays (SCAP).

Les évaluateurs ont noté que le plan de travail 2007, approuvé par les donateurs et dont la mise en oeuvre est confiée au Pool technique sous la conduite de la Troïka, était ambitieux et comportait un grand nombre de tâches ardues, surtout en ce qui a trait aux améliorations sur le plan de l'harmonisation des aides et de l'efficacité du dialogue avec la partie malienne. La charge de travail qui en résulte est lourde, mais la participation paraît essentielle si le Canada veut avoir dans ces groupes de travail une représentation et une contribution qui correspondent à l'importance financière de ses appuis et à son rang parmi les donateurs présents au Mali.

Le dialogue politique constitue un volet important du programme canadien. On peut en fait l'assimiler à une ligne de programmation. Les évaluateurs ont jugé que la nature des débats concernant les dossiers stratégiques, la position du Canada et les résultats obtenus grâce à l'influence canadienne auprès du GdM et des donateurs n'étaient pas suffisamment documentés : les divers rapports écrits par les membres de l'équipe sur le terrain ne sont pas souvent explicites sur ces points, et on ne peut s'attendre à ce que les procès-verbaux officiels des réunions mettent en exergue les interventions d'un donateur plutôt que d'un autre.

Les forces et les défis, en matière de cohérence, coordination et complémentarité, sont résumés au tableau 3.

Tableau 3 — Cohérence, coordination et complémentarité : forces et défis

Niveau Forces Défis
Politiques et priorités canadiennes L'ampleur et la composition du CPP paraissent conformes aux priorités et politiques du Canada pour l'Afrique et pour la région. La conformité du programme aux priorités économiques et politiques du Canada pour l'Afrique et pour la région devra être confirmée suite à la publication de la politique internationale actualisée.
Cohérence entre les projets et les axes du programme On observe un alignement correct de la grande majorité des interventions sur les axes du CPP et un bon degré de concentration des investissements, surtout au niveau de l'axe santé/éducation. La complémentarité entre les projets de l'axe SCRM est plus difficile à assurer, compte tenu de la variété des secteurs et partenaires; malgré tout, des synergies ont été établies et offrent de bonnes possibilités d'effets multiplicateurs si les modèles étaient simultanément étendus et systématisés sur une plus vaste échelle.
Coordination entre l'ACDI, le GdM et les donateurs Le Canada fait preuve d'un niveau élevé d'engagement dans les organes de concertation. Il paraît souhaitable d'éviter une dispersion de l'équipe terrain dans un trop grand nombre de thèmes et de groupes de travail y afférant de sorte à fournir une forte contribution à certains dossiers stratégiques sélectionnés parmi ceux que le Pool technique prévoit de traiter. Les résultats en termes d'influence, du dialogue politique du Canada avec le GdM et de sa participation aux organes de concertation mériteraient d'être mieux documentés.

3.4 Efficience et rentabilité de la gestion

3.4.1 Intégration de la GAR dans la programmation et les projets

Les outils de la GAR (cadres logiques, cadres de responsabilisation, stratégies de gestion des risques, etc.) sont largement utilisés par l'équipe de l'ACDI dans la gestion du programme. Les rapports du rendement pour chacun des projets, préparés annuellement, contiennent des informations précises sur les extrants, les effets et les impacts du projet, ainsi que sur les résultats obtenus au chapitre des axes transversaux.

Par contre, le cadre de suivi du rendement pour l'ensemble du programme est en fait un tableau de bord montrant l'évolution des indicateurs nationaux du Mali (et régionaux dans certains cas) pour les secteurs visés par les axes du programme-pays, plutôt qu'un véritable rapport de rendement permettant l'attribution des résultats et effets générés par la programmation canadienne. De plus, l'utilité du cadre de suivi du rendement pour l'ensemble du programme souffre de la difficulté d'obtenir des statistiques récentes et à jour. Il faut noter que ce problème est partagé par les autres programmes de l'ACDI et que des efforts sont présentement déployés à l'interne afin d'améliorer la situation.

3.4.2 Attribution des effets et des impacts

La relation de causalité entre l'aide canadienne et les progrès en matière de développement enregistrés par le pays, par un secteur ou par une région est de plus en plus difficile à établir à mesure que l'on passe de l'aide projet à l'aide programme/approche sectorielle et finalement à l'appui budgétaire. La question de l'attribution devient de moins en moins pertinente à mesure que les formes de l'aide au développement et ses façons d'intervenir dans un pays tel que le Mali reflètent plus les principes d'efficacité de l'aide préconisés conjointement par les pays industrialisés.

Au concept d'attribution est souvent rattaché celui de visibilité. Le rehaussement de la visibilité du Canada à l'étranger en général, et dans les pays bénéficiaires en particulier, était un résultat traditionnellement recherché de l'aide. Aujourd'hui, dans le cas du Mali, les évaluateurs estiment que la visibilité du Canada ne doit pas forcément être recherchée comme telle, mais découle surtout du rôle que le Canada assume au sein des instances de coordination des donateurs et de dialogue politique avec le Mali, et de son influence.

3.4.3 Stratégie de gestion des risques

Globalement, les évaluateurs estiment que la stratégie de gestion des risques qui a été suivie au niveau du programme a été adéquate. L'analyse des risques et l'identification des mesures d'atténuation qui lui est associée, sont particulièrement approfondies en ce qui concerne le projet d'appui budgétaire sectoriel avec le Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats et les risques (CGRRR), un outil qui correspond aux plus récentes directives du Conseil du Trésor et qui est par conséquent relativement nouveau pour l'ACDI. L'analyse des risques liés à l'appui budgétaire dans les secteurs de l'éducation et de la santé ne couvre pas tous les risques, notamment ceux qui concernent l'atteinte des résultats de développement.

3.4.4 Utilisation des ressources

L'équipe de programme est structurée comme celles des pays partenaires pour lesquels la direction du programme est décentralisée sur le terrain. Elle se compose d'une équipe sur le terrain, dirigée par le Directeur du programme, et d'une équipe au siège, dirigée par la Directrice adjointe du programme.

L'équipe du programme est secondée par l'Unité d'appui de programme, dirigée par un coopérant et dont les membres sont des spécialistes sectoriels, en majorité des nationaux. La décentralisation du programme, légère en termes d'effectifs, mais en principe efficace au plan de la prise de décision, permet à la programmation canadienne d'être en prise directe avec l'ensemble des facteurs contextuels qui affectent le développement du Mali, en concertation avec un très large éventail d'acteurs nationaux et de donateurs présents dans le pays. Cela permet que le programme ait une influence sur la progression de la gouvernance tout en répondant le plus étroitement possible à l'évolution des paramètres locaux.

Avec l'UAP, la programmation canadienne dispose d'une équipe d'experts chevronnés dans pratiquement tous les domaines d'intervention du Canada. Ces conseillers contribuent à une prise de décision éclairée, tout en jouant eux-mêmes, par leurs conseils et leur participation directe à la conception et au suivi des programmes et projets, un rôle important d'assistance technique.

Comme les initiatives d'appui budgétaire sectoriel (ABS) s'inscrivent dans des calendriers fixes, des retards dans la prise de décisions finales ont affaibli la capacité du programme de réagir rapidement à des occasions tout en réduisant la prévisibilité de ressources financières.

Les forces et défis du programme en matière d'efficience de gestion sont résumés au tableau 4.

Tableau 4 — Efficience de la gestion : forces et défis

Niveau Forces Défis/pistes pour l'avenir
Intégration de la GAR Les outils de la GAR sont largement utilisés par l'équipe de l'ACDI dans la gestion des projets constituant le programme. Le format des rapports de rendement paraît peu convivial, ce qui ne facilite pas leur utilisation comme aide à la décision (problème général à l'ACDI, et non propre au programme Mali).
Le cadre global de suivi du rendement du programme est en réalité un tableau de bord de l'évolution des secteurs visés par le programme canadien. Son utilité est affectée par la difficulté d'obtenir des statistiques à jour.
Attribution des effets et des impacts du programme La contribution du Canada aux avancées dans plusieurs des secteurs appuyés par le CPP est importante, notamment en gouvernance, en gestion décentralisée des écoles, en microfinance, en commercialisation des céréales et en développement local. Le concept d'attribution des résultats à un donateur plutôt qu'à un autre, ou de ventilation de l'attribution des effets entre plusieurs donateurs intervenant sur le même dossier n'est pas opérationnel. Il ne correspond pas à l'application des principes d'efficacité de l'aide prônés par la Déclaration de Paris.
Stratégie de gestion des risques La stratégie de gestion des risques suivie est généralement adéquate. L'analyse des risques liés à l'appui budgétaire dans les secteurs de l'éducation et de la santé ne couvre pas tous les risques, notamment ceux qui concernent l'atteinte des résultats de développement.
Utilisation des ressources Le schéma de gestion du programme avec décentralisation partielle de l'équipe semble bien fonctionner. L'appui des experts qui constituent l'UAP est un atout significatif du programme. L'augmentation future des décaissements, sans augmentation majeure des effectifs, devrait améliorer le ratio coût/efficacité, mesuré en coûts de livraison (UAP, effectifs) rapportés aux montants annuels d'aide, après avoir pris en compte l'augmentation concomitante inévitable des efforts de coordination, d'harmonisation et de dialogue des politiques.

3.5 Priorités transversales

Les trois thématiques transversales (égalité entre les femmes et les hommes, environnement, ainsi que réformes institutionnelles et décentralisation/déconcentration — D/D) sont traitées au chapitre 4.0. Les forces et les défis que l'on peut associer à ces thèmes sont résumés au tableau suivant.

Tableau 5 — Priorités transversales : forces et défis

Niveau Forces Défis
Égalité entre les femmes et les hommes La dimension ÉFH est étroitement intégrée dans les interventions en éducation et en santé.
Pour la SCRM, beaucoup d'efforts ont été investis dans l'ÉFH, avec des résultats positifs.
Les résultats sont mitigés en ce qui concerne l'axe P & S/G/ÉD, tant au plan de leur intégration dans la programmation canadienne que chez les partenaires.
Le Fonds GED n'a pas permis une incorporation satisfaisante de la perspective ÉFH dans les ministères techniques, notamment à cause d'une approche inappropriée (promotion de la femme plutôt qu'égalité entre les femmes et les hommes).
Ni le DAP ni les indicateurs déclencheurs de l'ABS qui couvre l'éducation, la santé et le PAGAMG/FP, ne font référence à l'ÉFH.
Environnement Les études d'impact sur l'environnement (ÉIE) concernant les réalisations physiques (comme les points d'eau des écoles), sont réalisées. Les intervenants disposent d'une procédure améliorée pour les faire depuis 2005.
Le Canada a montré un intérêt renouvelé pour la problématique environnementale au niveau national en finançant un atelier sur ce thème.
Certains projets en développement rural et local n'accordent pas une attention suffisante aux impacts environnementaux.
La relation entre la gestion des ressources naturelles et la réduction de la pauvreté n'est pas explicitement prise en compte dans les CSLP. Le Canada peut contribuer à ce que ça le soit, à travers une participation active, aux côtés des autres donateurs intéressés, au dialogue politique sur ce thème, et éventuellement par le financement d'actions ponctuelles visant à appuyer le Mali dans sa prise en compte de la gouvernance environnementale dans ses politiques et programmes.
Réformes institutionnelles et décentralisation L'axe P&S/G/ÉD, appuie, ou compte appuyer (PDI) la décentralisation au niveau de la gouvernance.
La décentralisation est une priorité transversale très forte des interventions du CPP en éducation et en santé.
Les partenaires appuyés sous l'axe SCRM interviennent le plus souvent en régions, et ils deviennent des acteurs majeurs de la décentralisation.
L'appui canadien aux réformes du Mali visant la décentralisation/déconcentration se heurte aux difficultés de mise en oeuvre auxquelles fait face le pays : insuffisance des ressources financières transférées aux régions, faiblesse des ressources humaines, de la gouvernance locale et de la tutelle des services déconcentrés, ainsi que caractère partiel des compétences et responsabilités transférées.

4   Conclusions et recommandations

4.1 Ensemble du programme

4.1.1 Pertinence

Le CPP 2000/10 et la Stratégie de mise en oeuvre 2005/10 présentent un haut degré de conformité avec les priorités maliennes, particulièrement à deux niveaux : les 3 axes de la programmation canadienne correspondent étroitement aux axes du CSLP 2002/06, alors que la stratégie 2005/10 a été formulée en vue de s'aligner plus étroitement sur la Déclaration de Paris. Les nouvelles approches, en particulier l'ABS, répondent aux objectifs et principes d'un développement où les interventions des donateurs sont alignées sur les priorités stratégiques du pays appuyé et où les donateurs agissent en complémentarité.

Le CSCRP 2007/11 met un accent beaucoup plus marqué que le premier CSLP sur la croissance économique par rapport aux services sociaux. La programmation canadienne, qui prévoit allouer 60 % de son budget bilatéral aux secteurs sociaux, pourrait porter une attention particulière à la croissance économique, en complémentarité avec les autres donateurs, de façon à appuyer le Mali dans l'augmentation de la croissance, objectif central d'une lutte efficace contre la pauvreté.

Recommandation 1

Que la Stratégie de mise en oeuvre du CPP Canada-Mali fasse l'objet d'une réflexion pour assurer un meilleur alignement de la programmation canadienne sur les nouvelles priorités maliennes, à savoir une priorité plus marquée accordée au domaine de la croissance économique, ce en prenant en considération les programmes et interventions des autres donateurs et en complémentarité avec eux.

Cette réflexion pourrait se traduire par des ressources financières et techniques accrues investies dans le domaine de la SCRM et, éventuellement, par une mise en phase du calendrier de la programmation canadienne avec celui du CSCRP 2007/11, mesure qui est d'ores et déjà envisagée. Le cas échéant, l'élaboration d'une véritable stratégie sectorielle SCRM, visant à maximiser les synergies et l'impact de la programmation canadienne selon ses lignes de force, tout en assurant une plus grande cohérence entre les interventions du multilatéral et du Partenariat, serait à envisager.

4.1.2 Résultats

Les nouvelles approches, et en particulier l'ABS, répondent aux objectifs et principes d'un développement où les interventions des donateurs sont alignées sur les priorités stratégiques du pays, où celui-ci est placé en position de leadership et où les procédures des donateurs sont harmonisées avec les procédures locales.

Au Mali, les secteurs éducation, santé et amélioration de la gestion des finances publiques comportent des stratégies nationales de développement. Ils se prêtent donc aux approches programmes et à l'ABS. Par contre, les autres secteurs ne se prêtent pas encore ni au financement de base ni à l'ABS. Ils sont plus propices aux approches traditionnelles, notamment le développement du secteur privé (DSP) ou ceux qui requièrent encore un renforcement massif des capacités et une forte assistance technique.

Les projets traditionnels ont souvent donné d'excellents résultats. Ils ont fourni une assistance technique sans laquelle les résultats recherchés n'auraient pas été produits et ont permis l'établissement de partenariats étroits et durables entre organisations canadiennes et maliennes. Ils ont souvent été novateurs et ont établi des orientations qui ont servi de base à certaines politiques nationales.

Recommandation 2

Que l'ACDI continue de faire appel aux mécanismes traditionnels des projets directifs et réactifs pour les secteurs qui, tout en étant cruciaux pour le développement, ne se prêtent pas à l'ABS, et pour appuyer des partenaires institutionnels ou de la société civile qui ont besoin d'abord et avant tout d'une forte assistance technique et d'un accompagnement à long terme. Toutefois, ces projets devront s'inscrire dans la logique des nouvelles approches, i.e. s'intégrer pleinement dans les stratégies ou priorités nationales, régionales et sectorielles du Mali tout en étant complémentaires avec les interventions des autres donateurs.


4.1.3 Durabilité

Le processus d'évolution et de transformation que connaît le Mali concerne tous les acteurs, y compris les représentants et structures de pouvoir, les institutions et l'appareil d'État, le secteur privé et la société civile. En particulier, la réforme de l'État a des impacts majeurs sur la société civile et le secteur privé. L'appui financier et l'assistance technique ont généré d'excellents résultats. Toutefois, le changement durable vers une démocratie participative, pluraliste, répondant aux besoins des populations et créant un contexte favorable au développement exige aussi un changement majeur de la culture, de la mentalité et des habitudes de travail. C'est pourquoi l'accompagnement de projets réactifs ou traditionnels, ou de l'ABS, doit souvent se prolonger au-delà de l'échéancier des projets, quitte à être dégressif, même si les résultats obtenus sont positifs à court terme. L'établissement de partenariats étroits et durables entre organisations maliennes et canadiennes sera également efficace pour conforter les résultats.

4.1.4 Cohérence, coordination et complémentarité

L'ampleur et la composition du programme sont conformes aux priorités économiques et politiques du Canada pour l'Afrique et pour la région, sous réserve que ces priorités soient conservées dans l'énoncé futur de politique internationale du Canada.

En ce qui concerne la coordination entre l'ACDI, les donateurs et le GdM, le Canada fait preuve d'un niveau élevé d'engagement dans les organes de concertation et de coordination, et contribue activement aux travaux des groupes thématiques qui le concernent.

Sur le plan de la cohérence et de la complémentarité corporative, la situation est plus mitigée. La complémentarité entre les actions de la Direction générale du Partenariat canadien (DGPC) et celles du bilatéral est évidente dans certains secteurs, moins dans d'autres, cela étant attribuable, en partie du moins, au manque d'information sur les interventions financées par la DGPC. D'où la recommandation suivante :

Recommandation 3

Que le contrôle de la complémentarité entre les actions de proximité financées par la DGPC et celles financées par le bilatéral soit renforcé. Que, pour atteindre cet objectif, les mesures suivantes soient prises : engagement d'un conseiller à plein temps à l'UAP pour faire le suivi des projets financés par la DGPC, recherche de mécanismes assurant l'alignement des projets réactifs sur les politiques et orientations du Mali et la complémentarité avec les autres interventions du programme canadien, collecte et exploitation plus complètes et plus précises des données concernant les actions financées par la DGPC.


Les actions de proximité que la DGPC est en mesure de financer revêtent une importance particulière dès lors que le mécanisme de livraison privilégié par le Canada dans les secteurs éducation et santé devient l'aide budgétaire. Une approche sur plusieurs fronts paraît souhaitable dans ces secteurs, de manière à mieux assurer que les fonds de l'ABS aient un impact maximum sur la réduction de la pauvreté. On parle ici d'assistance technique, pour favoriser le transfert effectif de compétences aux services centraux et déconcentrés, ainsi qu'aux collectivités territoriales et de projets directifs/réactifs, destinés à appuyer la société civile.

Recommandation 4

Que, dans la mesure du possible, l'ABS visant les secteurs éducation et santé soit accompagné d'une assistance technique et d'actions de proximité, ces dernières sous forme de projets directifs/réactifs, destinés à appuyer la société civile malienne et, à travers elle, les populations éventuellement bénéficiaires du développement dans ces secteurs.


4.1.5 Efficience

Les outils de la GAR sont largement incorporés dans les méthodes de gestion du programme, au niveau de l'ACDI, et au niveau des agences canadiennes d'accompagnement (ACA), quand les projets en comportent. Toutefois, dans certains secteurs, notamment l'éducation et la santé, les évaluateurs estiment que les rapports périodiques préparés par les ACA gagneraient à faire référence au cadre logique initial, sous la forme d'une présentation synthétique des résultats atteints jusqu'à la date du rapport.

Le Canada a contribué de façon significative et durable aux progrès du développement enregistrés au Mali jusqu'à présent. Toutefois, l'attribution de tel ou tel résultat à un donateur plutôt qu'à un autre devient de moins en moins adaptée à l'évolution du contexte de l'aide internationale. Pour cette raison, on peut dire tout au plus que les avancées du développement du Mali sont le résultat des efforts conjugués du pays lui-même et de ses donateurs, dont le Canada. La visibilité de ce dernier, traditionnellement recherchée, découle peut-être plus d'une participation active aux instances de coordination et de concertation, aux côtés des autres donateurs, que d'éventuels résultats de développement dont il devient de plus en plus difficile de revendiquer la paternité.

Le dialogue politique constitue une véritable ligne de programmation. Toutefois, les évaluateurs ont jugé que la nature des débats concernant les dossiers stratégiques, la position du Canada et les résultats obtenus, grâce à l'influence canadienne auprès du GdM et des donateurs, n'étaient pas suffisamment documentés.

La stratégie de gestion des risques mise en place au niveau du programme est globalement adéquate, ce dont témoignent en partie les résultats positifs du programme. L'analyse des risques liés à l'appui budgétaire dans les secteurs de l'éducation et de la santé ne couvre pas tous les risques, notamment ceux qui concernent l'atteinte des résultats de développement.

Le schéma organisationnel de gestion du programme, avec décentralisation partielle de l'équipe sur le terrain, est apparu comme étant efficace. Du point de vue du rapport coût/efficacité, la performance du programme du Mali est comparable à celle d'autres programmes de l'ACDI gérés selon le même schéma. Toutefois, le montant d'investissement par personne-année de l'équipe terrain est relativement élevé et les charges de cette équipe qu'entraîne sa participation aux instances de concertation et au dialogue des politiques sont très lourdes.

4.2 Paix et sécurité, gouvernance, état de droit (P&S/G/ÉD)

4.2.1 Contexte

Le GdM a entrepris un processus de décentralisation et de déconcentration, en partie motivé par la nécessité de maintenir la paix et lutter contre la pauvreté dans les zones excentrées, surtout le Nord-Mali. Ce processus, qui consiste à mettre en oeuvre un programme systémique de réformes institutionnelles, devrait, à terme, accroître de façon significative les leviers dont disposent les collectivités territoriales pour prendre en main leur propre développement.

Les efforts investis dans les réformes institutionnelles ont généré des résultats importants, incluant l'adoption de deux CSLP successifs et la création des collectivités territoriales, avec des compétences particulières à chaque niveau et la fourniture d'un appui technique et financier. Jusqu'à présent, l'appui technique a été relativement embryonnaire, et l'appui financier a été fourni surtout grâce à l'Agence nationale d'investissements des Collectivités Territoriales (ANICT), qui gère le Fonds d'investissements des Collectivités Territoriales (FICT). Des maires et des conseillers ont été élus dans les 703 communes, dans les conseils de cercles et dans les assemblées régionales.

La gestion des finances publiques s'améliore, avec l'accroissement de la pression fiscale, le progrès de l'informatisation, l'adoption de budgets programmes, l'élaboration du Cadre budgétaire à moyen terme (CBMT) et, pour certains ministères, du Cadre de dépenses à moyen terme (CDMT), et l'adoption progressive de mesures de contrôle et de surveillance. Mais de larges pans des réformes institutionnelles restent à mettre en oeuvre, incluant des composantes majeures du programme de modernisation des finances publiques et de la réforme de la justice.

4.2.2 Pertinence de la programmation

L'axe P&S/G/ÉD est fortement pertinent par rapport aux principes, objectifs, priorités sectorielles et approches de l'APD et de l'ACDI. Il correspond également aux priorités maliennes telles qu'elles sont exprimées dans le CSLP 2002/06 — qui fait de l'amélioration de la gouvernance son premier axe prioritaire — ainsi qu'à celles du CSCRP 2007/11. Celui-ci, même s'il accorde plus d'importance à la croissance économique, continue d'inclure la poursuite des réformes de l'administration publique et de la justice. L'accent est également mis, dans le CSCRP, sur le renforcement et la participation de la société civile, thème qui pour l'heure ne fait pas l'objet d'interventions majeures de la programmation canadienne.

Or, l'émergence des ONG et de la société civile malienne est en grande partie attribuable aux partenariats entre organisations canadiennes et maliennes qui ont été développés par le passé grâce à des programmes d'envergure financés par le Canada. Cet axe mérite d'être re-dynamisé, en capitalisant sur ces partenariats pour renforcer les capacités des faîtières afin qu'elles aient un véritable impact sur les décisions politiques.

Recommandation 5

Que l'appui canadien à la société civile soit re-dynamisé, puisque la bonne gouvernance ne peut qu'aller de pair avec une société civile forte, capable d'assurer la vigie des politiques et actions gouvernementales et dont les capacités de plaidoyer (contre-pouvoir) peuvent influencer de façon efficace et concrète le fonctionnement de l'État dans son rôle essentiel, celui d'assurer à la population des services aptes à favoriser le développement.


Outre les interventions en éducation et en santé, qui viennent en appui au processus de décentralisation et déconcentration ainsi qu'à la paix au Nord-Mali, la programmation canadienne comporte des actions majeures et bien ciblées dans les domaines de la gouvernance et de l'état de droit, incluant le contrôle et la gestion des dépenses publiques (Projet d'appui à la mobilisation des finances publiques (PAMORI), Bureau du vérificateur général (BVG) et, plus récemment, l'appui budgétaire au Plan d'action gouvernemental relatif à l'amélioration et à la modernisation de la gestion des finances publiques (AGAMG/FP)), la réforme de la justice et un appui éventuel au Plan de Développement Institutionnel (PDI) (en préparation).

À ces actions s'ajoutent des appuis institutionnels pour l'intégration de l'égalité entre les femmes et les hommes (ÉFH) dans les réformes et des appuis au processus électoral, ainsi que plusieurs interventions complémentaires financées par les programmes régionaux de l'ACDI, la DGPC et le multilatéral.

La justesse de la conception des appuis canadiens à la gouvernance, spécifiquement aux grandes réformes en cours, fait face à un certain nombre de contraintes, dont la mauvaise gestion des ressources humaines de l'administration publique est peut-être la principale. Centralisation excessive des ressources humaines, pénurie de compétences techniques dans les fonctions stratégiques, forte démotivation et responsabilisation insuffisante des agents de l'État sont parmi les lacunes observées, entraînant des mauvaises pratiques de gestion, une faible considération accordée à la satisfaction de l'usager et un roulement excessif du personnel qualifié. Toute réforme institutionnelle risque de ne pas donner les résultats recherchés si elle ne s'accompagne pas d'un renforcement de la fonction publique.

Cet exercice serait placé sous la gouverne du Commissariat au Développement Institutionnel (CDI) et de la Direction générale de la formation de la fonction publique (DNFFP), structures maliennes responsables de la mise en oeuvre du PDI et de l'élaboration d'une politique nationale de formation de la fonction publique.

4.2.3 Résultats et valorisation des acquis

Le projet d'appui au secteur de la douane, le PAMORI, la mise en place du BVG et, peut-on présumer, l'appui au PAGAMG/FP forment un axe de force du Canada, celui de la gestion et du contrôle des finances publiques. La poursuite des efforts dans ce domaine d'expertise et de leadership paraît essentielle, sous forme d'assistance technique à long terme, d'appuis spécialisés — éventuellement dégressifs — et d'un dialogue politique soutenu. Le maintien d'un partenariat étroit à long terme entre acteurs maliens et canadiens augmente considérablement les chances de pérennisation des acquis.

Le BVG est une structure dotée de compétences uniques, essentielle à la bonne gouvernance du Mali. La pérennisation du Bureau demeure toutefois menacée dans un environnement où règne encore la corruption. Son succès est tributaire d'un appui politique fort et d'une bonne compréhension, par tous les acteurs, de ses attributions et de son modus operandi, par rapport aux autres systèmes de contrôle et de surveillance qui souffrent tous de déficiences importantes.

Le Canada a entrepris d'appuyer le PAGAMG/FP en recourant au mécanisme de l'appui budgétaire. Le projet comporte une composante d'assistance technique qui s'alignera sur les besoins exprimés par le Ministère de l'Économie et des Finances (MEF). Toutefois, plusieurs donateurs seront appelés à appuyer le PAGAMG/FP par un mécanisme ou par un autre, ce qui nécessitera une intensification des échanges et des concertations entre les parties.

Le suivi de l'ABS visant le PAGAMG/FP sera fonction des indicateurs du Public Expenditure and Financial Assessment (PEFA), indicateurs repris dans une très large mesure dans le plan d'action gouvernemental. Ils ne sont toutefois pas directement utilisables pour assurer le suivi du projet, puisqu'ils ne comportent pas de mesures de rendement ni de cibles annuelles, ni ne contiennent de références à l'ÉFH. Il faudra par conséquent les traduire en indicateurs déclencheurs pour le versement des tranches fixes et variables de l'ACDI.

Recommandation 6

Que, dans la mesure où le projet d'ABS au PAGAMG/FP est approuvé par le Gouvernement canadien, les composantes prioritaires de l'appui technique canadien soient déterminées le plus rapidement possible; que le comité technique du projet élabore une stratégie d'appui technique, incluant les mécanismes et modus operandi de sa mise en oeuvre; que des indicateurs opérationnels de suivi des progrès du PAGAMG/FP soient identifiés, et que ces indicateurs portent attention à la prise en compte de l'ÉFH.


La mise en oeuvre de la réforme de la justice au Mali marque le pas pour plusieurs raisons, dont les principales touchent le manque de volonté politique et d'appropriation de la part de la partie malienne. Le projet canadien d'appui à la réforme est tributaire d'une volonté de la faire avancer et, entre autres, de son recentrage dans une logique de résultats. Les efforts investis jusqu'à maintenant par le Canada risquent donc de ne pas produire les résultats durables attendus.

Enfin, suite aux résultats et leçons apprises du Fonds Genre et développement (GED), le Canada s'apprête à lancer un projet d'envergure dans le domaine de l'appui à l'ÉFH. Ce projet concentrera ses activités sur trois thématiques : droits, santé et gouvernance. Il travaillera en collaboration avec le Ministère de la promotion de la femme, de l'enfant et de la famille (MPFEF) et la société civile, et concentrera ses interventions sur les ministères clés qui correspondent à ses 3 thèmes. Cependant, compte tenu que le Projet d'appui à la mise en oeuvre du PROJEJ, n'a pas pu produire de résultats attendus au niveau de l'ÉFH, il n'est pas certain que, sans changement majeur, de progrès importants puissent être réalisés en matière de justice.

4.3 Éducation)

4.3.1 Pertinence

Le programme en éducation est jugé comme étant en étroite cohérence avec les politiques et programmes sectoriels adoptés par le Mali, ainsi qu'avec le Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté, tant en ce qui concerne celui qui portait sur l'horizon 2002/06 que le CSCRP courant. Ce constat était attendu, puisque la plupart des projets ont été spécifiquement conçus pour s'inscrire, en complémentarité avec les autres donateurs intervenant dans le secteur, dans les orientations du Programme décennal de développement de l'éducation (PRODEC) et des Programmes d'investissement du secteur de l'éducation (PISE) 1 et 2. Le programme est également hautement pertinent par rapport aux politiques et aux priorités de l'ACDI.

4.3.2 Résultats

Les projets du secteur ont généré jusqu'à présent la plupart des résultats attendus, en termes d'extrants et d'effets, à part quelques exceptions mineures découlant surtout de lacunes au niveau de la qualité du partenariat entre une ACA et certains de ses partenaires maliens. Les résultats globalement positifs obtenus ne doivent toutefois pas cacher l'immensité de la tâche que doit encore accomplir le Mali pour atteindre son objectif de scolarisation universelle au niveau du fondamental.

Les évaluateurs ont donc été amenés à formuler la recommandation 4 présentée plus haut, visant le renforcement de l'appui du Canada aux secteurs de l'éducation et de la santé par une assistance technique et des actions de proximité comme moyens complémentaires à l'ABS.

Certains projets — en particulier le Projet d'appui à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la formation des enseignants (PAMOFE) — et l'appui à la mise en oeuvre d'une gestion décentralisée de l'enseignement fondamental sont des modèles qui fonctionnent bien. Leurs caractéristiques constituent une formule reproductible dans le futur, venant en complémentarité à l'ABS, tout en s'assurant que les financements ciblés qu'ils impliquent s'intègrent dans les procédures maliennes de gestion des finances publiques. Les appuis financiers ciblés fournis dans le cadre des projets canadiens sont appréciés du fait que leurs décaissements arrivent en régions relativement à temps. Ces projets ont aussi souvent permis au Canada de jouer un rôle de pionnier dans le remaniement du secteur malien de l'éducation, et les modèles qu'ils ont contribué à développer ont été souvent novateurs.

Les projets canadiens ont contribué à l'amélioration des indicateurs de performance du système éducatif, qui, pour certains, reste encore modeste. La décentralisation est une priorité transversale dominante dans le programme canadien en éducation et intègre également l'ÉFH de façon adéquate. À la réalisation de points d'eau dans les écoles, activité du programme susceptible d'impact sur l'environnement, est systématiquement associée à une étude d'impact sur l'environnement. Autrement, on peut dire que le programme canadien en éducation est neutre par rapport à l'environnement, avec peut-être un impact positif lié au développement de la réparation des manuels scolaires.

4.3.3 Durabilité

Plusieurs facteurs favorisent la durabilité des résultats dans le secteur, notamment la volonté politique de l'État malien d'atteindre ses objectifs en matière d'éducation; le soutien coordonné, complémentaire et financièrement important de nombreux donateurs; et l'attitude positive face au changement et la volonté forte d'appropriation de certains partenaires maliens, surtout au niveau du terrain, plus inégale au niveau central.

Par contre la durabilité est encore hypothéquée par les difficultés qui obèrent la mise en oeuvre effective de la décentralisation : faiblesses des capacités et des formations surtout au niveau du terrain, lacunes au niveau de la gestion des ressources humaines de la fonction publique, instabilité des personnels, réticences plus ou moins occultes qui s'opposent à la dévolution des pouvoirs, etc. La réalisation des objectifs du PDI favorisera la pérennisation des acquis positifs enregistrés dans le secteur de l'éducation, mais des efforts considérables doivent encore être exercés pour faire évoluer les taux de scolarisation vers des niveaux comparables à ceux de certains autres pays de la sous-région.

4.3.4 Cohérence et complémentarité

Si la cohérence interne du programme bilatéral est forte, elle laisse plus à désirer sur le plan corporatif. Les décaissements de la DGPC sur la période étudiée sont importants, mais les interventions qu'elle finance sont multiples et leur nature est peu documentée. D'où la recommandation formulée plus tôt à l'effet que des voies et moyens soient identifiés pour valoriser au maximum ce volet de l'aide canadienne dont le potentiel de synergie avec les autres formes d'intervention paraît très élevé.

4.3.5 Efficience

Les principes de la GAR tendent à être appliqués systématiquement dans tous les projets du programme en éducation. Ils le sont également au niveau des documents de préparation de l'ABS. Toutefois, les évaluateurs suggèrent que des améliorations sont possibles.

Parmi les risques initialement identifiés par rapport aux projets bilatéraux en cours, ceux qui paraissent les plus avérés concernent les qualifications, la motivation, la stabilité et la disponibilité du personnel. La résistance au changement est aussi une contrainte réelle, qui avait été généralement prévue. Le problème de la gestion des RH déborde le seul secteur de l'éducation. La recommandation 11 vise à contribuer à sa solution.

L'analyse des risques associés au projet d'ABS est apparue aux évaluateurs comme étant partielle. Aux risques identifiés concernant le comportement du GdM en matière de gestion prudente et efficace des fonds qui lui sont confiés, devraient s'ajouter des risques touchant le comportement des populations bénéficiaires eu égard à l'éducation, et eu égard à l'utilisation des soins de base, dans le cas de la santé.

4.4 Santé

4.4.1 Pertinence

Les résultats recherchés par les projets du programme canadien en santé au cours des dix dernières années (essentiellement 6 projets bilatéraux et 2 projets régionaux), s'inscrivent directement dans les orientations et les objectifs du Plan décennal de développement sanitaire et social (PDDSS) et de ses phases successives de mise en oeuvre, les Programme de développement sanitaire et social (PRODESS) I et II. Ils sont entièrement en accord avec les priorités, les politiques et les orientations stratégiques de l'ACDI, et ils appuient l'objectif du Mali d'atteindre les OMD concernant la santé à la date prévue, ce qui constitue un défi de taille.

Comme dans le cas de l'éducation, l'intervention de l'équipe terrain, que ce soit par sa participation aux instances principales de concertation du PRODESS, ses travaux au sein des groupes thématiques dont elle fait partie, et par les assistances ponctuelles fournies aux structures centrales de la santé et du développement social, constitue un volet important du programme dans ce secteur.

4.4.2 Résultats

Le programme canadien dans les domaines sanitaire et social montre une bonne logique de continuité entre ses projets successifs ainsi qu'un très bon niveau de synergie interne. Les résultats obtenus jusqu'à présent, en termes d'extrants et effets intermédiaires, sont conformes aux attentes. Ils se traduisent par une évolution généralement favorable d'un certain nombre d'indicateurs de santé dans les régions assistées, particulièrement marquée pour la région de Kayes. Le projet régional de surveillance épidémiologique a aussi donné de bons résultats qui se traduisent par l'amélioration du contrôle des épidémies réalisé au Mali.

Les progrès enregistrés pour certains indicateurs de santé — tels que la couverture vaccinale et l'accès géographique aux structures sanitaires de première ligne — sont certes encourageants, mais les avancées réalisées jusqu'à présent dans d'autres domaines — comme les soins de santé génésique, la prévalence contraceptive et la mortalité maternelle et infantile — restent encore très faibles. Même s'il est modeste, le coût de la consultation et des médicaments reste une contrainte forte à l'utilisation des structures sanitaires, surtout en milieu rural. Des résistances d'ordre culturel s'opposent également à l'utilisation des soins de santé.

L'augmentation de l'appui du Canada au secteur, sous forme d'un ABS de 60 M$, soutiendra l'effort accru nécessaire pour améliorer de façon décisive les conditions de santé de la population malienne et diminuer de manière appréciable la morbidité/mortalité, dont le niveau se situe encore parmi les plus élevés de l'Afrique sub-saharienne. La lutte contre les contraintes culturelles et économiques relève plutôt du développement social et de la sécurisation et de la croissance du revenu. Sa nécessité appelle la recommandation suivante :

Recommandation 7

Que le Canada contribue, aux côtés d'autres donateurs, à un effort plus décisif d'éducation, d'information et de sensibilisation visant à changer les attitudes et les comportements des populations, surtout rurales, notamment à l'égard des consultations prénatales, de la planification familiale et de l'espacement des naissances, de la vaccination des enfants, des mesures de protections contre le SIDA, des mesures élémentaires d'hygiène domestique, telles que par exemple l'utilisation des moustiquaires imprégnées. Les actions visant à accroître et à sécuriser le revenu des familles rurales sont également très importantes, pour que l'amélioration de l'accès géographique aux soins de santé s'accompagne d'une amélioration de l'accès économique.


Parmi les projets canadiens du secteur, l'appui à la santé communautaire dans la région de Kayes est un modèle qui pourrait être appliqué dans d'autres régions, compte tenu de ses bons résultats. L'évaluation prochaine du projet régional de surveillance épidémiologique dira s'il est souhaitable qu'il soit prolongé sous une forme ou une autre. Il est prévu que le Canada poursuive son appui à la lutte contre la pandémie du SIDA à l'échelle régionale, ce que les évaluateurs estiment comme étant justifié.

La décentralisation est une préoccupation majeure du programme canadien en santé, que ce soit au niveau des deux principaux projets bilatéraux, du projet régional de surveillance épidémiologique ou du projet d'ABS. La performance de celui-ci sera jugée en partie par l'efficacité des transferts financiers vers les régions et les communes. Les projets canadiens donnent une importance particulière à la dimension ÉFH : ils s'insèrent dans un programme national qui met l'accent sur la santé de la mère et de l'enfant, de façon à réduire la mortalité/morbidité maternelle et infanto-juvénile, encore beaucoup trop élevée.

Sur le plan de l'environnement, le programme en santé n'a pas d'impacts particuliers, sauf en ce qui concerne la disposition correcte des déchets biomédicaux, qu'il soutient indirectement, et les impacts associés à la construction de centres de santé communautaire (CSCom) et de centres de santé de référence (CSRéf), impacts que l'on veille à atténuer ou éviter.

4.4.3 Durabilité

Volonté politique, appui fort et coordonné des bailleurs, forte motivation et volonté d'appropriation et de progrès, souvent constatées au niveau du terrain dans les zones visitées, comptent parmi les facteurs de durabilité observés par les évaluateurs. La lenteur de la mise en place d'une décentralisation effective et la faiblesse des ressources humaines en santé comptent parmi les contraintes qui obèrent la pérennisation. Il est satisfaisant de constater qu'un des projets du programme canadien, l'appui à l'Institut national de formation en sciences de la santé (INFSS), vise particulièrement à améliorer les compétences et le nombre des prestataires de services du secteur.

L'implication d'une assistance technique canadienne qualifiée et motivée est, de l'avis des évaluateurs, un facteur puissant de durabilité dans le cas du projet d'appui à la santé communautaire de Kayes. L'opportunité forte de transfert de compétences, le recours à l'appui-conseil fourni par l'ACA, le réseautage qui en découle, l'amélioration du processus de suivi et de sa documentation due à l'ACA, favorisent à la fois la rapidité des progrès sur le plan sanitaire et leur pérennisation une fois le projet terminé.

Les projets du programme de santé ne se sont pas heurtés à des problèmes de capacités d'absorption, que ce soit au niveau du renforcement des capacités ou à celui de la mobilisation des fonds. Les évaluateurs estiment que le projet d'ABS ne devrait pas rencontrer non plus de problèmes de capacité d'absorption : les sommes mises en jeu sont plus importantes certes, mais seront réparties sur l'ensemble des régions et sur les structures centrales.

4.4.4 Cohérence et complémentarité

La cohérence et la synergie internes du programme en santé sont excellentes au niveau corporatif en ce qui concerne les projets bilatéraux et les projets régionaux. Mais, comme dans le cas de l'éducation, elle laisse à désirer en ce qui concerne la connaissance de la complémentarité entre ces projets et les interventions financées par la DGPC. Toutefois, les actions de proximité qui sont généralement l'objet des financements de la DGPC dans le secteur de la santé présentent un très fort potentiel de complémentarité avec les projets bilatéraux. La complémentarité des actions en santé financées par la Direction générale des programmes multilatéraux peut être présumée comme étant forte.

La coordination avec les autres donateurs s'effectue de manière satisfaisante. La mise en oeuvre d'un projet d'ABS marque la volonté du Canada d'appuyer l'harmonisation de l'aide.

4.4.5 Efficience

Les rapports des ACA dans le secteur de la santé devraient mieux intégrer les principes de la GAR. Dans le cas du projet d'appui au PDDSS Nord-Mali, les rapports techniques produits pour les organes de suivi, de coordination et d'évaluation du PRODESS ne présentent pas de rapprochement avec le cadre logique du document d'approbation de projet (DAP). Par contre, les concepts de la GAR ont été introduits avec succès au niveau de la région de Kayes et sont en cours d'introduction dans les méthodes de gestion de l'INFSS.

L'analyse des risques semble correcte pour l'ensemble des projets du programme santé. Ceux qui concernent la gestion des fonds de l'appui financier au Nord-Mali ne se sont pas matérialisés, en partie sans doute grâce au suivi fourni par l'UAP. L'analyse du risque associé au projet de Kayes tient compte du comportement des populations bénéficiaires et propose des mesures d'atténuation y afférant (information, éducation et sensibilisation de la population) dont la pertinence peut être en partie jugée par l'évolution encourageante des indicateurs.

4.5 Sécurisation et croissance du revenu des ménages

4.5.1 Contexte

Les domaines de concentration de la programmation canadienne en SCRM sont la microfinance, le développement en milieu rural et le développement local répondant aux demandes et besoins des groupements et instances de base. Les interventions y sont en bonne partie situées dans les zones rurales.

Le secteur de la microfinance au Mali a connu une croissance explosive. Si ce phénomène a permis à une part grandissante de la population d'avoir accès à des services financiers, il a aussi entraîné une fragilisation de l'ensemble du système : insuffisance du contrôle réglementaire, dégradation des portefeuilles de crédit, faiblesse des systèmes de gestion et d'information, manque de ressources financières, etc. De plus, la coordination entre les donateurs n'est pas satisfaisante. Face à cette situation, le GdM a produit, en concertation avec l'ensemble des acteurs du système, un plan d'action pour le développement de la microfinance qui devrait désormais constituer le document de référence pour l'ensemble des interventions.

Le secteur rural, dont l'agriculture, compte pour 80 % des emplois et 40 % du produit intérieur brut (PIB). Malgré les interventions du gouvernement et des donateurs, la production agricole, incluant élevage et pêche, continue de faire face à des contraintes importantes. La plupart des donateurs mènent des actions d'appui à ce secteur, certaines très importantes. Mais, en dépit des mécanismes de concertation, ces appuis manquent de cohérence, ce qui nuit à leur efficacité. En l'absence d'une stratégie nationale et d'un cadre de partenariat, il est difficile de fonctionner autrement qu'en mode projet. Le Programme de restructuration du marché céréalier (PRMC) a conduit à la libéralisation des marchés et des prix, mais il a aussi fortement ébranlé les agriculteurs : les renforcements nécessaires à leur prise en charge, incluant celui des services déconcentrés, a été largement défaillant.

Le programme national de sécurité alimentaire, récemment publié par le GdM, devrait servir de cadre de référence aux interventions dans le secteur, y compris les nouveaux et importants programmes d'appui aux filières.

4.5.2 Pertinence

L'axe SCRM est le seul dans lequel les interventions canadiennes bilatérales ont pour principaux partenaires des opérateurs privés ou des organisations de la base à vocation économique. Également, la sécurité alimentaire et le développement rural constituent la première priorité du CSCRP. Les appuis canadiens dans le domaine de la SCRM sont donc très pertinents.

Les projets Nyèsigiso, projet d'appui à la commercialisation des céréales du Mali (PACCEM) et Mobilisation des populations et décentralisation (MOPOD) touchent directement ces priorités. Par contre, un accent plus important pourrait être mis sur la promotion des filières et des emplois ruraux. Le projet d'appui aux filières envisagé par le Canada pourra tabler sur l'expertise acquise.

4.5.3 Résultats et valorisation des acquis

Les projets canadiens dans le domaine de la SCRM ont pour caractéristiques de s'adresser directement aux populations pauvres, d'offrir une écoute très attentive des besoins, de pratiquer une approche itérative et de favoriser le développement des capacités. Ils ont ainsi donné des résultats très positifs en matière de réduction de la pauvreté, de croissance des revenus et d'amélioration des conditions de vie, tout en faisant une place importante à l'ÉFH.

Microfinance

L'ensemble du système de microfinance est fragilisé par un développement relativement anarchique des systèmes financiers décentralisés (SFD) : la plupart d'entre eux sont faibles, non rentables et se livrent une concurrence indue. L'appui direct des bailleurs aux opérateurs diminue progressivement en faveur d'une approche sectorielle. Les interventions du GdM dans le domaine de la microfinance ont eu des impacts incertains, voire nuisibles. Toutefois, reconnaissant l'importance des services financiers de proximité pour le développement du pays, le GdM a élaboré un plan national de développement de la microfinance.

Le Canada a réussi à mettre sur pied le grand réseau Nyèsigiso, durable et dynamique comparativement à bien d'autres. Ce réseau progresse à tous les points de vue, dans un contexte souvent hostile, en appliquant dès le départ une philosophie de rentabilité financière. Il en résulte que le Canada est présentement considéré comme un meneur en matière de microfinance au Mali (et d'ailleurs également dans la sous-région). Dans le but de valoriser ses appuis dans un domaine où il a acquis une expertise et un leadership reconnus, le Canada devrait prestement procéder à la mise en place de son programme d'appui au secteur de la microfinance.

Recommandation 8

Que le Canada mette en oeuvre un programme d'appui au secteur de la microfinance au Mali (PASMIF), programme qui s'inscrirait dans le plan d'action de développement de la microfinance 2008/11 du GdM, et ce en complémentarité avec les interventions des autres donateurs.


Le PASMIF pourrait apporter des appuis techniques à certains réseaux et aux principaux organismes d'encadrement de la microfinance. Compte tenu de l'existence du plan d'action national, la mise en place d'un fonds commun de donateurs pourrait s'avérer efficace, comme moyen de lutte contre la pauvreté, par la modernisation, le renforcement et la consolidation du DSP. Un dialogue politique concerté favoriserait la promotion du PASMIF et l'obtention de ses résultats, en assurant entre autres que d'éventuelles interventions du GdM découlant du plan d'action ne soient pas nuisibles au secteur.

Le processus de consolidation du réseau Nyèsigiso (fusion, informatisation, ré ingénierie à tous les niveaux) n'est pas terminé et, malgré les efforts consentis, Nyèsigiso n'arrive pas à maîtriser de façon satisfaisante le remboursement du crédit. L'accompagnement technique, dans ce cas comme dans d'autres, doit s'inscrire dans la durée, quitte à être dégressif avec le temps.

Développement en milieu rural et développement local en réponse aux demandes et besoins des groupements et instances de base

La programmation canadienne a permis l'émergence d'organisations paysannes et villageoises solides et considérées comme uniques au Mali.

Le PACCEM a non seulement eu des retombées majeures sur la production et la commercialisation des céréales, mais il est aussi considéré comme un modèle dont on envisage l'application à d'autres régions et à d'autres cultures. Le Programme de compétitivité et diversification agricoles (PCDA) du GdM et le futur projet canadien d'appui aux filières agricoles pourront agir en complémentarité avec les actions déjà réalisées par le PACCEM.

Le MOPOD, fondé sur un processus continu de développement et d'acquisition de connaissances, offre de bonnes possibilités d'être reproduit au Mali et dans d'autres pays, notamment ceux qui sont en cours de décentralisation. Les structures locales de gouvernance mises en place permettent à l'ensemble des groupes touchés, y compris les femmes, les jeunes et les castes, de participer à la décision. Ils peuvent aussi se développer économiquement grâce à des fonds rotatifs mis en place quand les groupes atteignent une maturité organisationnelle suffisante.

Ces projets réactifs ont généré d'excellents résultats. Ils ont été réalisés par des organisations canadiennes de la société civile compétentes et bien équipées pour travailler directement avec les populations pauvres, avec le but que celles-ci prennent éventuellement en charge leur propre développement.

Recommandation 9

Compte tenu des résultats générés, que l'ACDI continue d'appuyer la mise en place de projets réactifs, projets qui offrent des avantages potentiels importants, dont l'innovation et le développement des connaissances, l'appropriation des résultats par les partenaires, ainsi qu'une grande ouverture favorisant la participation de la société civile canadienne au développement dans un vaste éventail de secteurs et de contextes du développement.


De tels projets modèles, innovateurs et adaptés aux besoins grâce à une approche expérimentale et itérative (incluant le droit à l'erreur), devraient être lancés sur la base d'une vision stratégique de l'ACDI visant leur déploiement éventuel à plus grande échelle. Toutefois, ce type de projet nécessite un accompagnement technique à long terme, indispensable si l'on tient compte du fait que le développement de « modèles » nécessite une grande flexibilité, le transfert de compétences et des changements profonds de mentalité et de culture.

S'agissant du PACCEM, le retrait de l'ACDI de Diré était justifié par des faits réels. Toutefois, compte tenu d'un certain nombre de facteurs (nécessaire recherche de la paix dans le Nord, existence d'un plan d'action concerté pour le développement de la filière blé, intérêt de nouveaux acteurs pour cette filière pour le Nord-Mali, et restructuration de Baabahuu Jici), on peut se demander si l'ACDI ne devrait pas, par une autre approche peut-être, réintégrer la filière blé dans la région de Tombouctou. Ceci pour que les acquis ne soient pas entièrement perdus et que cette région très pauvre continue de bénéficier de renforcements visant la prise en charge de son développement.

S'agissant du MOPOD, il a été souligné que le Ben-Ba (structure technique et financière des Collectivités territoriales) se trouvera peut-être dans une situation de conflit d'intérêt et que le rôle, les attributions et le mandat des organisations villageoises et du Ben-Ba par rapport au processus de décentralisation et à la déconcentration du GdM ne sont pas suffisamment clarifiés.

4.6 Fonds d'appui

L'utilisation du Fonds commun de développement (FCD) a donné de bons résultats : facilitation de l'importation de biens et services essentiels, appui à la balance des paiements, appui direct à 3 secteurs de concentration du Canada : éducation, santé et justice. Le FCD a permis d'appuyer également la décentralisation et, de façon moindre, la gouvernance et la gestion des finances publiques.

Les évaluateurs considèrent que les fonds d'appui — tels que le FCD, les Fonds d'infrastructures communales (FIC) et le Fonds canadien d'initiatives locales (FCIL) — sont des mécanismes très utiles pour renforcer les interventions du programme pays. Toutefois, compte tenu d'une part du présent examen par le programme de son financement au fonds d'appuis existants, et d'autre part de la mise en place de l'ABS, ils ne sont pas en mesure de faire une recommandation sur le renouvellement éventuel des fonds existants ou la mise en place de fonds du même type, à part la création d'un fonds local de développement microéconomique.

4.7 Thèmes transversaux

4.7.1 Égalité entre les femmes et les hommes

Le Canada est perçu au Mali comme le principal meneur en matière d'ÉFH et sa programmation témoigne d'un intérêt particulier pour l'ÉFH. Cependant, les résultats sont variables selon les secteurs d'intervention, alors que la situation des femmes au Mali demeure très préoccupante.

Dans le cadre de la programmation canadienne, un projet majeur va bientôt être lancé : le Projet d'appui à l'égalité entre les sexes (PROJÉS). Spécifique au domaine ÉFH, il tirera les leçons du passé et donnera une forte impulsion en vue de l'intégration de l'ÉFH dans les politiques, stratégies et plans d'action gouvernementaux. On peut déjà prévoir que le PROJÉS rencontrera des défis importants, notamment en ce qui a trait à la résistance à la promotion des droits des femmes, au manque de cohésion des approches que les donateurs accordent à la thématique, à des contraintes culturelles, et il faut bien le dire, à des résistances propres à la société malienne.

Recommandation 10

Que le Canada, qui est perçu comme un des leaders dans le domaine de l'ÉFH, intensifie sa concertation avec les donateurs en vue de mener un dialogue politique harmonieux et de développer des stratégies communes qui permettront de favoriser au maximum l'impulsion du futur PROJÉS. Le but est l'intégration de la dimension ÉFH à titre de priorité centrale de toutes les préoccupations, programmes et interventions de développement, tant au niveau du gouvernement, que des donateurs et de la société civile, et ce non seulement en ce qui a trait au secteur social, mais aussi dans les secteurs économiques.


4.7.2 Environnement

Impacts du CPP

Les impacts environnementaux des projets du CPP, à partir de l'examen par les évaluateurs des principales interventions du CPP et des observations formulées dans l'Évaluation Environnementale Stratégique de 2004, peuvent être résumés comme suit :
  • Développement rural et agriculture : la mise en oeuvre des projets PACCEM et MOPOD n'a pas accordé toute l'attention souhaitée aux impacts défavorables de ces projets sur l'environnement.

  • Éducation : l'activité principale du programme dans ce secteur ayant un impact potentiel sur l'environnement est la création de points d'eau dans les écoles. Elle s'accompagne de la conduite d'une étude d'impact sur l'environnement (ÉIE) conforme à la Loi canadienne sur l'évaluation environnementale (LCÉE).

  • Santé : l'impact principal des services de la santé concerne surtout la disposition sécuritaire et respectueuse de l'environnement des déchets biomédicaux. Des mesures sont prises dans ce sens dans les régions où le Canada intervient, à l'initiative des services déconcentralisés, et au niveau de l'INFSS.

  • Fonds d'appui au développement : les réalisations financées par ces fonds qui constituent des projets au sens de la LCÉE font l'objet d'une ÉIE.

  • Environnement et lutte contre la pauvreté
Dans le cadre d'une mission effectuée en 2005, une équipe d'environnementalistes a constaté que le cadre juridique et institutionnel de l'environnement au Mali montrait des faiblesses. De plus, la relation entre la gestion des ressources naturelles et la réduction de la pauvreté n'était pas explicitement prise en compte dans les CSLP/CSCRP I et II. Suite à ces constatations, un atelier sur l'intégration de la dimension environnementale dans les projets et programmes du Mali a eu lieu en février 2007. Ses recommandations ont surtout porté sur le renforcement institutionnel et sur l'application des procédures d'ÉIE. Mais d'autres questions de portée plus large demeurent d'actualité, notamment : i) une concertation plus active entre les donateurs et le GdM sur les questions environnementales, ii) une intégration plus explicite et plus forte de la dimension du développement durable dans la mise en oeuvre du CSCRP et iii) l'élaboration et la mise en oeuvre d'un plan d'action de renforcement du cadre institutionnel et opérationnel de la gestion de l'environnement et des ressources naturelles.

4.7.3 Réformes institutionnelles et décentralisation

Décentralisation et CPP

Les axes P&S/G/ÉD et éducation/santé du CPP appuient fortement la décentralisation. Les projets de l'axe SCRM ne visent pas directement la D/D. Toutefois, les partenaires appuyés interviennent le plus souvent en régions, et seront de plus en plus des acteurs majeurs de la décentralisation.

Le PDI

La mise en oeuvre du PDI, démarrée depuis 2003, s'est surtout traduite jusqu'à présent par des études préparatoires et l'élaboration d'un Plan Opérationnel de développement institutionnel (PODI) 2006/09, censé correspondre à une phase pilote. Le PODI est jugé comme étant trop ambitieux par les évaluateurs, compte tenu de son horizon relativement court et des moyens importants nécessaires à sa mise en oeuvre. Peut-être trop technique et théorique, il semble mal adapté à la réalité du Mali, impliquant une multiplication d'organismes au sein de l'Administration et un processus de technocratisation du GdM difficile à réaliser sur un horizon aussi court.

La composante visant le développement des ressources humaines paraît comme étant la mieux structurée. Elle est de plus la mieux susceptible de permettre de s'approcher des résultats attendus au niveau des autres composantes. En effet, les insuffisances quantitatives et qualitatives des ressources humaines, s'opposent à la rationalisation des fonctions de l'État et à la mise en oeuvre de sa politique de déconcentration/ décentralisation.

Recommandation 11

Que l'appui à la mise en oeuvre du PDI, envisagé par le Canada, s'applique prioritairement à la composante du Plan Opérationnel qui vise le renforcement des ressources humaines. Que cet appui prenne la forme d'un appui financier, renforcé si possible par l'intervention d'une assistance technique confiée à une ACA compétente, dans la mesure bien entendu où une telle assistance technique puisse être complémentaire avec des interventions du même type éventuellement prévues par d'autres donateurs.



5 Leçons apprises


5.1 Leçons relatives au développement

5.1.1 Un juste équilibre entre approches nouvelles et approches traditionnelles

Les projets traditionnels, directifs et réactifs, ont souvent généré d'excellents résultats. Ils ont permis l'apport d'une assistance technique sans laquelle les résultats recherchés n'auraient pas été produits. Ils ont jeté les bases de partenariats étroits entre organisations canadiennes et maliennes. Ils ont contribué au développement des connaissances — particulièrement les projets réactifs innovateurs et générateurs de bons résultats — grâce à leur proximité des populations de la base. Les évaluateurs sont d'avis que l'approche traditionnelle demeure hautement valable et qu'elle est susceptible de permettre à l'ACDI de valoriser ses acquis. Il ne faut surtout pas négliger l'importance du développement et du maintien de partenariats. Cette remarque s'applique particulièrement au Mali, où, en dehors de la sphère gouvernementale qui reçoit déjà la plus grande part de l'APD, de grands pans de la société — notamment le secteur privé et la société civile — continuent de nécessiter des appuis massifs et qui s'étendent sur la durée. Néanmoins, afin de s'inscrire dans la logique des nouvelles approches, un alignement plus étroit des projets directifs, et surtout réactifs, sur les stratégies et/ou sur les priorités nationales, régionales et sectorielles du pays sera essentiel pour accroître leur impact.

5.1.2 Le dialogue politique : une ligne programmatique

Les nouvelles approches font que la coopération canadienne sera appelée à se concentrer sur des programmes et réformes de grande envergure, en concertation avec les autres donateurs. Or, si le dialogue politique a toujours été considéré comme un outil essentiel pour la bonne marche des projets, il s'avère aujourd'hui, compte tenu de l'évolution contextuelle, bien plus qu'un instrument : il devient une véritable ligne programmatique.

Ce dialogue politique, en concertation avec les donateurs, sera névralgique à tous les niveaux. Dès le départ, l'élaboration des grandes réformes maliennes et de leurs plans d'action — tels que les dispositifs d'appui technique et financier aux collectivités territoriales — le programme de développement institutionnel ou le PAGAMG/FP, ont grandement bénéficié des réponses concertées et de la rétroaction des donateurs : ceux-ci ont exprimé leurs commentaires et desiderata de façon généralement concertée et unanime, ce qui a incité le GdM à réagir de façon positive en améliorant ses projets de réformes.

5.1.3 Une meilleure attribution des rôles respectifs du secteur public et du secteur privé

Au Mali, l'État a résolument entrepris un processus de libéralisation et de retrait des activités qui reviennent au secteur privé, qu'il s'agisse des services financiers, du développement agricole ou des entreprises, afin de se consacrer à ses missions régaliennes et à la mise en place de mesures aptes à créer un environnement propice à l'investissement et au DSP. Ce processus se heurte à des écueils importants, dont la faiblesse des opérateurs privés et le manque de moyens pour renforcer leurs capacités. De plus, de longues décennies d'interventionnisme ont laissé des marques profondes dans les mentalités. Certaines des mesures mises de l'avant par l'État, notamment dans les secteurs financier et agricole, se sont avérées contre-productives pour la croissance du secteur privé, même si elles étaient, la plupart du temps, motivées par le désir de bien faire. Les donateurs, en concertation avec les opérateurs économiques concernés, doivent donc exercer une vigie étroite des tendances de l'État à intervenir dans le secteur privé, afin d'assurer qu'il se concentre sur la mise en place d'un environnement attractif, sur l'encadrement et sur la fourniture de services d'appui au DSP.

5.2 Leçons relatives à la gestion

5.2.1 Un handicap majeur : la gestion de la fonction publique

Toute la bonne volonté affichée par le GdM de procéder aux réformes ne peut occulter le fait que les graves problèmes de gestion de la fonction publique constituent un handicap majeur à leur mise en oeuvre, voire, dans certains cas, une cause annoncée d'échec. La gestion de la fonction publique doit donc être une thématique transversale de toutes les actions relatives aux réformes. Les donateurs, en collaboration avec le GdM, auront alors besoin de regarder de plus près les besoins, d'échanger étroitement sur les interventions et actions de renforcement en cours et de dresser un tableau complet des actions par rapport aux besoins, tant au niveau central que décentralisé.

5.2.2 L'importance grandissante d'une base solide de conseillers sur le terrain

Il a été mentionné à diverses reprises que les ressources en expertise technique de l'UAP constituent un atout majeur de la programmation canadienne, atout qui fait l'envie de bien d'autres donateurs. Or, le rôle d'appui de l'UAP à l'équipe du programme ne pourra qu'aller croissant, de l'avis des évaluateurs. Cette opinion est motivée par les observations suivantes :
  • les appuis de la coopération canadienne vont s'inscrire dans le cadre de réformes et programmes de grande envergure;
  • les résultats des investissements deviendront plus difficiles à mesurer avec les outils traditionnels de la GAR;
  • les risques liés à une diminution de l'utilisation des projets traditionnels devront être compensés par des activités de suivi étroit de l'évolution des grandes réformes sur le terrain, à partir des régions jusqu'aux communes;
  • la connaissance approfondie et continue de l'évolution contextuelle sera plus que jamais essentielle à la prise de décisions ponctuelle et éclairée;
  • l'assistance technique déjà livrée par les experts de l'UAP continuera de contribuer à la mise en oeuvre des réformes et transformations ambitieuses entreprises par le Mali;
  • l'apprentissage, la génération de connaissances et la mémoire corporative, auxquels contribue l'équipe de l'UAP, continueront d'être indispensables pour éviter de répéter les erreurs, pour tabler sur les forces et pour atténuer les risques des nouvelles approches qui demeurent encore expérimentales.

Annexe 1 : réponse de la gestion


Conclusions et
recomman-
dations
Engagements
et actions
Centre de respon-
sabilité
Date d'achèvement prévue Progrès
1. Que la stratégie de mise en oeuvre du CPP Canada-Mali fasse l'objet d'une réflexion pour assurer un meilleur alignement de la programmation canadienne sur les nouvelles priorités maliennes, à savoir une priorité plus marquée accordée au domaine de la croissance économique, ce en prenant en considération les programmes et interventions des autres donateurs et en complémentarité avec eux. • L'équipe de gestion est en accord avec la recommandation. Le programme bilatéral est en train d'élaborer un cadre d'orientation stratégique (COS) pour son secteur de programmation « sécurisation et accroissement du revenu des ménages », en tenant compte des autres interventions de l'ACDI au Mali, du nouveau CSCRP (2007-2011) et des programmes prévus par les autres donateurs.

• Le programme bilatéral planifie actuellement deux initiatives majeures dans le secteur de la croissance des revenus dans le domaine des filières agricoles (PAFA) et dans le domaine de la microfinance (PASMIF). En fonction des conclusions du COS, il est possible que le programme augmente encore ses investissements dans ce secteur.

• Le Canada participe aux travaux préparatoires d'élaboration de la Stratégie commune d'assistance pays (SCAP) qui vise à assurer une complémentarité accrue entre les donateurs. Ainsi, le prochain CPP Canada-Mali sera aligné sur le SCAP. Ce dernier établira une division du travail fondée sur la complémentarité des donateurs selon leurs réels avantages comparatifs.
Directeur du programme bilatéral, coordonnateur de l'équipe Sécurisation et accroissement des revenus de ménages, analyste du programme La stratégie sectorielle sera terminée d'ici le 1er avril 2008

Lancement du projet PAFA au premier trimestre 2008.

Lancement du PASMIF en 2008.

L'élaboration du SCAP est en cours
Stratégie sectorielle : Le consultant a été embauché et son mandat débute en janvier 2008.

La planification du PAFA est complétée, et son approbation prévue pour janvier 2008.

La planification du PASMIF sera complétée d'ici janvier 2008 et le projet sera lancé en avril 2008.

SCAP : le Canada participe depuis sept. 2007 aux travaux préparatoires.
2. Que l'ACDI continue de faire appel aux mécanismes traditionnels des projets directifs et réactifs pour les secteurs qui, tout en étant cruciaux pour le développement, ne se prêtent pas à l'ABS, et pour appuyer des partenaires institutionnels ou de la société civile qui ont besoin d'abord et avant tout d'une forte assistance technique et d'un accompagnement à long terme. Toutefois, ces projets devront s'inscrire dans la logique des nouvelles approches, i.e. s'intégrer pleinement dans les stratégies ou priorités nationales, régionales et sectorielles du Mali tout en étant complémentaires avec les interventions des autres donateurs. • L'équipe de gestion est en accord avec la recommandation. Tel qu'indiqué dans la Stratégie de mise en oeuvre du programme bilatéral, un équilibre dans les mécanismes de livraison de l'aide est prévu pour les prochaines années. Le programme entend mettre en oeuvre une approche « portfolio », combinant des appuis budgétaires sectoriels nationaux (et éventuellement plus tard si adéquat, un appui budgétaire général), des appuis budgétaires sectoriels ciblés géographiquement, et des projets directifs et réactifs.

• L'ensemble des initiatives s'inscrira dans des stratégies sectorielles que le programme bilatéral est en train de développer, lesquelles tiendront compte des programmes nationaux lorsque existants, et de la complémentarité d'actions des donateurs.

• Le choix du mécanisme de livraison est fait dans l'optique de minimiser les risques et de maximiser l'impact des initiatives. Chaque choix sera ainsi justifié dans les documents d'approbation des projets.
Directeur du programme bilatéral, coordonnateurs des équipes sectorielles, analyste du programme Les stratégies sectorielles seront terminées d'ici le 1er avril 2008; les orientations de programmation qui y seront élaborées seront mises en place ultérieurement. Les stratégies sont en voie d'élaboration.
3. Que le contrôle de la complémentarité entre les actions de proximité financées par la DGPC et celles financées par le bilatéral soit renforcé. Que pour atteindre cet objectif, les mesures suivantes soient prises : engagement d'un conseiller à plein temps à l'UAP pour faire le suivi des projets financés par la DGPC, recherche de mécanismes assurant l'alignement des projets réactifs sur les politiques et orientations du Mali et la complémentarité avec les autres interventions du programme canadien, collecte et exploitation plus complètes et plus précises des données concernant les actions financées par la DGPC. • L'équipe de gestion est en accord avec la recommandation. Un conseiller société civile a été recruté à l'Unité d'appui au Programme en mai 2007, avec le mandat suivant : 1) appuyer les projets bilatéraux existants visant ou ayant un volet concernant la société civile ; 2) agir à titre de répondant de la DGPC en ce qui concerne les projets financés par cette direction, et comme interface entre les ONG canadiennes actives au Mali et la DGPC; et 3) agir à titre de point focal de la coopération canadienne pour toutes les questions concernant la société civile, tant auprès de la société civile malienne que des structures gouvernementales pertinentes.

• On notera que l'ACDI est actuellement en phase de renouvellement des programmes de partenariats et la DGPC soutient fortement l'option de renforcement du poste de chef de l'aide pour assurer une meilleure coordination de tous les mécanismes de prestation de l'aide sur le terrain ainsi que celui du renforcement des réseaux entre les partenaires.

• Au terme de consultations au Mali entre la DGPC, l'unité d'appui et les partenaires opérant sur le terrain, le Programme du Mali a déposé une proposition d'initiative pilote à la DGPC en mai 2007. Elle comportait une composante d'interface DGPC - Programme Mali et une composante d'appui à la société civile malienne, gérée sur le terrain. La DGPC est d'accord avec la décision du Programme Mali de recruter un Conseiller société civile à Bamako conformément aux recommandations de l'évaluation.
DGPC (pupitre régional Afrique francophone);
Directrice adj.-siège du programme Mali; Conseiller SC à l'UAP
En cours.

Nécessite un dialogue régulier avec la DGPC.
Le conseiller SC est en fonction depuis mai 2007.
4. Que, dans la mesure du possible, l'ABS visant les secteurs éducation et santé soit accompagné d'une assistance technique et d'actions de proximité, ces dernières sous forme de projets directifs/réactifs, destinés à appuyer la société civile malienne et, à travers elle, les populations éventuellement bénéficiaires du développement dans ces secteurs. • L'équipe de gestion est en accord avec cette recommandation. Ainsi, en mars 2007, dans le Rapport d'opérationnalisation des volets de renforcement des capacités dans les appuis budgétaires sectoriels de l'ACDI au Mali, était reconnue l'importance d'une assistance technique visant la société civile. On y admettait aussi que les besoins dépassent largement les ressources allouées à l'assistance technique dans l'appui budgétaire sectorielle. Il est ainsi reconnu implicitement que d'autres initiatives complémentaires à l'appui budgétaire sectoriel devraient être lancées.

• Une recherche à la fois rétrospective et prospective, pilotée par la Direction générale de l'Afrique de l'ouest et du centre est en cours au Mali, comme dans d'autres pays de la région. Cette étude a pour but de mieux comprendre le rôle de la société civile dans le secteur de la santé au Mali, son avantage comparatif et les perspectives d'avenir.

• De façon plus globale, un cadre d'orientation stratégique en santé, ainsi qu'un document conceptuel pour un appui complémentaire à l'appui budgétaire sectoriel en santé sont en cours d'élaboration et seront terminés au premier trimestre 2008. Des projets directifs et réactifs en découleront.

• De même, il est prévu d'élaborer un cadre d'orientation stratégique en éducation en 2008. Celui-ci permettra d'identifier des actions complémentaires à l'ABS, en renforcement des capacités locales.
Directeur du programme bilatéral; équipe de l'ABS; équipe gouvernance; équipe santé; équipe éducation; analyste du programme. Stratégie de gouvernance : hiver 2008

Stratégie de santé : hiver 2008

Stratégie d'éducation : printemps 2008
Stratégies de gouvernance et document conceptuel santé : en cours d'élaboration.
5. Que l'appui canadien à la société civile soit re-dynamisé, puisque la bonne gouvernance ne peut qu'aller de pair avec une société civile forte, capable d'assurer la vigie des politiques et actions gouvernementales et dont les capacités de plaidoyer (contre-pouvoir) peuvent influencer de façon efficace et concrète le fonctionnement de l'État dans son rôle essentiel, celui d'assurer à la population des services aptes à favoriser le développement. • L'équipe de gestion est en accord avec cette recommandation. Il convient d'analyser la complémentarité de la coopération canadienne avec celle des autres donateurs dans ce domaine. À cet effet, le cadre d'orientation en gouvernance en cours d'élaboration analysera cette question et confirmera éventuellement les créneaux d'appui à la société civile que le programme bilatéral devrait envisager. Les premières analyses font apparaître que ce créneau pourrait être celui du renforcement des capacités des organisations de la société civile en matière d'analyse et de dialogue sur les politiques.

• Il faut souligner qu'au cours de la dernière année, le Programme du Mali a activement appuyé la société civile malienne. Ainsi, un appui aux organisations de la société civile malienne pour favoriser leur participation aux élections présidentielles et législatives 2007, et un appui aux organisations faîtières maliennes pour une journée nationale de réflexion sur le rôle de la société civile dans la mise en oeuvre de la Déclaration de Paris ont été financés. Cette dernière initiative s'inscrit en préparation d'une participation de la société civile malienne au Forum d'Ottawa et à la conférence d'Accra de 2008 sur la Déclaration de Paris/efficacité de l'aide.
Voir point 4.

Directeur du programme bilatéral appuyé par son équipe sectorielle en gouvernance.

Le directeur adjoint-terrain pour la recherche sur le rôle de la société civile dans le secteur de la santé au Mali
Voir point 4.

Les consultations nationales ont déjà eu lieu.

D'autres consultations sont prévues, sous la responsabilité des organisations faîtières maliennes.

La recherche devrait être terminée d'ici le 31 mars 2008.
Voir point 4.

Consultations nationales : terminées

En cours.
6. Que, dans la mesure où le projet d'ABS au PAGAMG/FP est approuvé par le Gouvernement canadien, les composantes prioritaires de l'appui technique canadien soient déterminées le plus rapidement possible; que le comité technique du projet élabore une stratégie d'appui technique, incluant les mécanismes et modus operandi de sa mise en oeuvre; que des indicateurs opérationnels de suivi des progrès du PAGAMG/FP soient identifiés, et que ces indicateurs portent attention à la prise en compte de l'ÉFH. • L'équipe de gestion est en accord avec cette recommandation. La référence à un « comité technique du projet » doit être clarifiée car, dans l'appui budgétaire, de tels comités bilatéraux que l'on retrouve sur des projets plus traditionnels n'existent pas. Par contre, le Gouvernement du Mali a créé un Comité technique conjoint du PAGAMG/FP. C'est par sa participation à ce comité que l'ACDI peut appuyer la mise en oeuvre de cette recommandation, en collaboration avec les autres donateurs et les représentants du gouvernement et de la société civile qui en font partie.

• Avec l'appui canadien, un cadre logique du PAGAMG/FP a été élaboré en 2006, et les travaux se poursuivent au sein du comité technique pour l'adoption d'un cadre de mesure des résultats d'ici la fin 2007. Le programme bilatéral est également en train de recruter un coopérant canadien en finances publiques dont le rôle sera de fournir un appui à l'équipe en plus d'appuyer les activités du comité technique du PAGAMG/FP.

• La question de l'intégration de l'égalité entre les femmes et les hommes dans les indicateurs du PAGAMG/FP reste un défi que le programme compte relever de par son dialogue politique au sein du Comité technique. Le Programme d'appui à l'égalité entre les sexes (PROJES) aidera à relever ce défi dans la mesure où il a prévu une approche transversale au niveau de tous les Ministères.
Équipe de l'ABS sous la responsabilité du directeur adjoint-terrain. Fin 2007 pour les outils de suivi du PAGAMG/FP et courant 2008-09 pour l'intégration de l'ÉFH. En cours.
7. Que le Canada contribue, aux côtés d'autres donateurs, à un effort plus décisif d'éducation, d'information et de sensibilisation visant à changer les attitudes et les comportements des populations, surtout rurales, notamment à l'égard des consultations prénatales, de la planification familiale et de l'espacement des naissances, de la vaccination des enfants, des mesures de protections contre le SIDA, des mesures élémentaires d'hygiène domestique, telles que par exemple l'utilisation des moustiquaires imprégnées. Les actions visant à accroître et à sécuriser le revenu des familles rurales sont également très importantes, pour que l'amélioration de l'accès géographique aux soins de santé s'accompagne d'une amélioration de l'accès économique. • L'équipe de gestion est d'accord avec cette recommandation. Un document conceptuel est en cours d'élaboration, dans le cadre de l'initiative des systèmes de santé en Afrique, dont les objectifs correspondent à cette recommandation. L'initiative des systèmes de santé en Afrique vise l'augmentation du nombre de travailleurs de la santé de première ligne, leur déploiement dans les zones défavorisées, l'amélioration de leurs conditions de travail, favorisant ainsi l'accès de la population à des soins de qualité. En mettant l'emphase sur des résultats durables et mesurables, cette initiative appuiera des interventions spécifiques, notamment la lutte contre des maladies jugées prioritaires. Le renforcement des ressources humaines sera au coeur de cette nouvelle initiative.

• Le concept qui sera proposé repose sur une approche intégrée et harmonisée d'appui, via des mécanismes de livraison de programmes complémentaires au projet planifié d'appui budgétaire sectoriel. Les interventions en santé, en complémentarité avec celles dans le secteur de la sécurisation et de l'accroissement des revenus des ménages, se traduiront par une amélioration des conditions socioéconomiques et un accès accru à des services de santé de meilleure qualité.

• Parallèlement, d'importantes initiatives d'autres programmes bilatéraux de la direction générale de l'Afrique (le Fonds canadien pour l'Afrique ou encore le programme panafricain) et d'autres directions générales de l'ACDI, notamment l'appui de la Direction générale des programmes multilatéraux à la Croix Rouge canadienne, contribuent à l'impact positif du Canada sur la santé de la population malienne. Une nouvelle campagne pour distribuer 2,24 millions de moustiquaires imprégnés aux enfants de moins de cinq ans sera lancée en décembre 2007.

• La Direction du Partenariat a mis aussi en oeuvre plusieurs programmes ciblant le secteur de la santé impliquant entre autres l'Association canadienne de Santé publique, Care Canada et Collaboration Santé Internationale.
Directeur du programme Mali appuyé par son équipe sectorielle en santé, ainsi que l'expertise de la Direction générale de l'Afrique et de la Direction générale des programmes multilatéraux. Mi-février 2008 pour l'approbation du document conceptuel.

Mars - juillet 2008 pour la planification des initiatives spécifiques.

Décembre 2008 pour l'approbation des initiatives spécifiques - décembre 2008.
Élaboration du document conceptuel en cours.
8. Que le Canada mette en oeuvre un programme d'appui au secteur de la microfinance au Mali (PASMIF), programme qui s'inscrirait dans le plan d'action de développement de la microfinance 2008/11 du GdM, et ce en complémentarité avec les interventions des autres donateurs. • L'équipe de gestion est en accord avec cette recommandation. Le Programme planifie actuellement une initiative conjointe d'appui au secteur de la microfinance (PASMIF) avec la coopération danoise, initiative qui s'inscrit dans le Plan d'action national de développement de la microfinance.

• L'équipe du programme bilatéral a participé aux travaux d'évaluation du Plan d'action de développement de la microfinance 2005-08 et participera activement à ceux devant conduire à l'élaboration du prochain plan d'action qui démarreront en décembre 2007 sous le leadership du Ministère malien en charge de la promotion de la microfinance. L'équipe participe également au Groupe consultatif national sur la microfinance et au groupe technique des donateurs en microfinance afin d'agir en complémentarité avec les interventions des autres donateurs, tel que le recommande l'évaluation.
L'équipe du PASMIF sous la responsabilité de l'agent local de l'ACDI en charge du dossier. Le projet devrait être présenté à la ministre d'ici la fin 2007-08 pour approbation. Planification en cours.
9. Compte tenu des résultats générés, que l'ACDI continue d'appuyer la mise en place de projets réactifs, projets qui offrent des avantages potentiels importants, dont l'innovation et le développement des connaissances, l'appropriation des résultats par les partenaires, ainsi qu'une grande ouverture favorisant la participation de la société civile canadienne au développement dans un vaste éventail de secteurs et de contextes du développement. • L'équipe de gestion est en accord avec la recommandation. Il est vrai qu'au Mali, plusieurs initiatives réactives ont donné lieu à des approches innovantes qui ont permis par la suite de mettre sur pied des programmes de plus grande envergure en bâtissant sur les leçons apprises. Ce fut le cas notamment en éducation, en microfinance et en développement économique local.

• Cependant, pour que le programme bilatéral accepte une proposition réactive, il faudrait que celle-ci réponde aux principaux critères suivants (non exhaustifs): être dans un secteur prioritaire déterminé par le Cadre de Programmation Pays et correspondre à une priorité des cadres d'orientation sectorielle qui eux-mêmes sont en harmonie avec les programmes ou plans nationaux du pays, et avoir un caractère innovant sinon expérimental de production de nouvelles connaissances ou contribuer à étendre des leçons déjà apprises d'initiatives antérieures. L'initiative devrait bien entendu être entérinée sinon demandée par le gouvernement, et s'inscrire dans les priorités du CSCRP.

• Cette recommandation est bien accueillie par la DGPC. Au niveau de l'Afrique, le Mali occupait le premier rang en termes de déboursés pour l'année fiscale 2006-2007.
Directeur du programme bilatéral. Le programme répondra aux propositions non sollicitées lorsqu'elles lui seront présentées. S.O.
10. Que le Canada, qui est perçu comme un des leaders dans le domaine de l'ÉFH, intensifie sa concertation avec les donateurs en vue de mener un dialogue politique harmonieux et de développer des stratégies communes qui permettront de favoriser au maximum l'impulsion du futur PROJÉS. Le but est l'intégration de la dimension ÉFH à titre de priorité centrale de toutes les préoccupations, programmes et interventions de développement, tant au niveau du gouvernement, que des donateurs et de la société civile, et ce non seulement en ce qui a trait au secteur social, mais aussi dans les secteurs économiques. • L'équipe de gestion est en accord avec cette recommandation. Le programme bilatéral a effectivement intensifié sa coordination avec les autres donateurs. Depuis juin 2007, elle assure le rôle de chef de file du groupe thématique Égalité entre les femmes et les hommes, mandat qui se prolonge en 2008. Ainsi, le positionnement informel de leader dont bénéficiait le Canada est maintenant officialisé et la coopération canadienne est en mesure de mener un dialogue plus intense sur les politiques, à la fois avec les autres donateurs et les autorités gouvernementales.

• Le programme bilatéral a mené une réflexion et a produit une refonte de son cadre d'orientation stratégique pour l'égalité entre les femmes et les hommes. Il veillera à ce qu'il soit appliqué dans toutes les initiatives financées par le Canada et que son personnel et celui de ses partenaires soit formé en conséquence.

• Le Canada apporte son soutien au gouvernement du Mali pour qu'il se dote d'une stratégie nationale d'égalités entre les femmes et les hommes. Cet exercice coordonné par le Ministère de la promotion de la femme, de l'enfant et de la famille, est aussi appuyé conjointement par d'autres donateurs, dont la Suède et le Danemark. Il est prévu que cette stratégie soit appliquée transversalement à travers l'ensemble des ministères du Mali. À titre de partenaire du Programme de développement institutionnel (PDI), le programme bilatéral sera aussi à même d'influencer l'application de cette stratégie.
Directeur du programme bilatéral, coordonnateur de l'équipe Égalité entre les femmes et les hommes Un dialogue politique plus soutenu a déjà lieu, en particulier par le biais du leadership du Canada dans le groupe thématique Égalité entre les femmes et les hommes.

La stratégie pour l'égalité entre les femmes et les hommes sera finalisée en janvier 2008.

La stratégie du gouvernement du Mali sera finalisée en 2008-2009.

Approbation de la contribution canadienne au PDI au premier trimestre 2008.
En cours.











Janvier 2008.






2008-2009.





Planification presque terminée.
11. Que l'appui à la mise en oeuvre du PDI, envisagé par le Canada, s'applique prioritairement à la composante du Plan Opérationnel qui vise le renforcement des ressources humaines. Que cet appui prenne la forme d'un appui financier, renforcé si possible par l'intervention d'une assistance technique confiée à une ACA compétente, dans la mesure bien entendu où une telle assistance technique puisse être complémentaire avec des interventions du même type éventuellement prévues par d'autres donateurs. • L'équipe de gestion est en accord avec la recommandation. Le projet d'appui au Programme de développement institutionnel (PDI) sera présenté durant le dernier trimestre 2007-08 à la Ministre pour approbation. Il sera fortement axé sur la composante de renforcement des ressources humaines (50 %), tel que le recommande l'évaluation, tout en appuyant deux autres composantes stratégiques du Plan opérationnel. Le projet sera livré sous la forme d'un appui budgétaire sectoriel ciblé à ces trois composantes et une partie des fonds sera consacrée à financer une assistance technique dont la majeure partie sera confiée à une ACA. L'ACDI se garde la responsabilité de recruter un coopérant qui agira à titre d'assistant technique auprès du Commissariat au développement institutionnel (CDI), la structure en charge de la mise en oeuvre du PDI. Tel que le recommande l'évaluation, cette assistance technique sera conçue en complémentarité avec celle des autres donateurs. Cette complémentarité s'organise via notre participation aux instances de coordination et de suivi du PDI, y compris le groupe technique des donateurs en appui à la décentralisation et à la réforme de l'État.
L'équipe en charge du projet d'appui au PDI. Le projet sera présenté à la Ministre pour approbation en janvier 2008. Planification en cours.



Formats de rechange


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Rapport Administratif Relatif à l'Évaluation du Programme de Coopération Canada - Mali (PDF 298 Ko, 46 pages)