Programme du Sénégal

Liste des abréviations et des sigles
Sommaire à la direction

1 Introduction 2 Observations et recommandations 3 Conclusion

Annexe 1 - Critères de vérification
Annexe 2 - Liste des projets sélectionnés
Annexe 3 - Sommaire des recommandations et plan de mise en oeuvre de la direction

Liste des abréviations et des sigles

ACDI

Agence canadienne de développement international

ASPA

Appui budgétaire sectoriel en éducation

ATADEN

Assistance technique à l'aménagement et au développement économique des Niayes

BACDI

Bureau d'appui à la coopération canadienne

BCEAO

Banque centrale des États de l'Afrique de l'Ouest

CGR

Cadre de gestion et de responsabilisation

CGRR

Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats

CGRRR

Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les risques et les résultats

CRDI

Centre de recherches pour le développement international

CT

Conseil du Trésor

CVAR

Cadre de vérification axé sur les risques

DAP

Document d'approbation de projet

DCEF

Direction de la coopération économique et financière

DG

Direction générale

DGGRC

Direction générale de la gestion du rendement et des connaissances

DPRE

Direction de la planification de la réforme de l'éducation

DSRP

Document stratégique de réduction de la pauvreté

FCIL

Fonds canadien d'initiatives locales

FLD

Fonds local de développement

FMI

Fonds monétaire international

FRPC

Facilité pour la réduction de la pauvreté et pour la croissance

GAPC

Groupe d'analyse et de planification corporatif

GdC

Gouvernement du Canada

GdS

Gouvernement du Sénégal

IABSE

Initiative d'appui budgétaire sectoriel en éducation

ME

Ministère de l'éducation

MEF

Ministère de l'économie et des finances

PAEL

Projet d'appui aux élus locaux

PAOA

Projet d'appui aux opérateurs agro-alimentaires

PAPA

Projet d'appui au plan d'action

PAVE

Programme d'appui aux volontaires en éducation

PDEF

Programme décennal de l'éducation et de la formation

PTF

Partenaires techniques et financiers

RRP

Rapport sur le rendement des projets/programmes

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

UACC

Unités d'appui à la coopération canadienne

UAP

Unités d'appui aux programmes

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Sommaire à la direction

Contexte de la vérification

Depuis 1962, le Canada administre un programme de coopération au développement au Sénégal. Dans la mise en œuvre de son Cadre de programmation 2001-2011, le Programme du Sénégal y a intégré les fondements de l'énoncé de politique en faveur d'une aide plus efficace, soit la prise en charge locale, les partenariats plus étroits, l'harmonisation entre les donateurs, la cohérence des politiques et une approche axée sur les résultats.

Les interventions du Programme au Sénégal furent accentuées depuis 2002. Le budget d'aide confié au Programme a progressivement été porté à 41,4 millions $ en 2005-2006. Ses déboursés se situaient à 7,2 millions $ en 2001-2002.

Le travail de vérification qui s'est tenu de mai 2005 à mars 2006 a inclu une analyse des systèmes et des procédures utilisés par la direction du Programme tant au siège social que sur le terrain à l'ambassade au cours de la période du 1^er avril 2003 au 31 décembre 2005. La vérification a porté sur la documentation des dossiers de dix projets sélectionnés, de leur conception et approbation jusqu'au 31 décembre 2005.

Conclusions

Gérance

Le Programme a mis en place un processus de contrôle clairement défini. Cependant, des améliorations devraient être apportées dans le respect des politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) en matière d'utilisation des fonds d'aide et de niveau d'autorité ainsi que dans le suivi des dossiers et le respect des politiques et procédures internes.

Bien que le projet d'Unités d'appui aux programmes (UAP) ait des activités distinctes et complémentaires de celles du Programme, celui-ci exerce un contrôle rapproché des activités de l'UAP qui peut s'apparenter à la gestion d'une section plutôt qu'au suivi d'un projet. L'ACDI devrait revoir le cadre légal (constitution et sélection) dans lequel agit l'UAP ainsi que le mode de fonctionnement entre l'ACDI et l'UAP.

Régie et orientations stratégiques

Le Programme a clairement défini ses orientations stratégiques. Les fonds d'aide alloués au Programme du Sénégal ont plus que triplé depuis l'élaboration du Cadre de programmation en 2001. Cependant, le Programme accuse un retard important dans l'élaboration et la mise en œuvre des initiatives lui permettant d'investir les ressources financières qui lui sont confiées dans les efforts de lutte contre la pauvreté au Sénégal, ce qui nuit à la mise en oeuvre de la vision décrite dans le Cadre de programmation et de celle établie pour les pays partenaires. Des fonds spécifiquement alloués au Programme par la ministre de l'époque ont été transférés à d'autres projets sans qu'elle en soit préalablement informée.

Responsabilisation

Mis à part les améliorations recommandées au niveau de la communication des rôles et responsabilités et de la réalisation des attentes, les moyens employés permettent au personnel de comprendre les attentes définies par le Programme.

Ressources humaines

Les ressources humaines disponibles pour le Programme sont comparables en nombre à celles des autres pays ayant un budget d'aide similaire. Des efforts devront être fournis afin d'améliorer le processus de prise de décision pour l'atteinte des objectifs du Programme.

Gestion des risques

Le Programme a mis en place un processus de gestion des risques. Cependant, des améliorations devraient être apportées à l'identification et à la documentation des risques, aux mesures d'atténuation, à leur suivi ainsi qu'aux mesures à prendre lorsque le risque se concrétise.

Résultats et rendement

À l'exception des améliorations recommandées quant à l'analyse critique des résultats et leur description dans les rapports sur le rendement des projets/programmes (RRP), le Programme applique un processus approprié de suivi des résultats des projets et du Programme et rend des comptes comme il convient.

À notre avis, les procédures de vérifications effectuées et les éléments de preuve assemblés sont appropriés et suffisants pour appuyer les conclusions énoncées dans ce rapport de vérification.

Les conclusions se fondent sur un examen des situations telles qu'elles existaient au moment de la vérification en fonction de critères préétablis et acceptés par la direction de l'unité vérifiée. Les éléments de preuve assemblés satisfont aux normes de vérification professionnelles et sont suffisants pour fournir l'assurance à la haute direction du bien-fondé des conclusions tirées de la vérification interne.

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1 Introduction

Le rapport présente les résultats de la vérification interne du Programme du Sénégal terminée en mars 2006. Le travail de vérification inclut une analyse des activités de la direction du Programme au siège social ainsi que celles de l'équipe de coopération située à Dakar. La phase d'étude préliminaire réalisée de mai à septembre 2005 a fait l'objet d'un rapport qui a été présenté au Comité de vérification et d'évaluation le 16 novembre 2005.

1.1 Contexte

Économiquement, le Sénégal se situe parmi les 20 pays les plus pauvres du monde. Cependant, le dynamisme de sa démocratie en fait un pôle de développement sous-régional important.

Le gouvernement sénégalais s'est engagé à améliorer la gouvernance, à accroître la transparence et la démocratie, à respecter les droits de la personne et à mettre fin à la corruption. Il a adopté en 2002 un Document de Stratégie de Réduction de la pauvreté (DSRP). Ce schéma directeur de l'action économique et sociale du gouvernement sénégalais visait à « réduire de 50 % la pauvreté des ménages d'ici 2015 » ainsi qu'à consolider et d'accroître la croissance économique du pays et à favoriser une répartition plus équitable des bénéfices de cette croissance parmi toute la population.

Depuis 1962, le Canada administre un programme de coopération au développement au Sénégal et y a investi plus de 800 millions $ à titre de partenaire de développement. Dans son Cadre de programmation 2001-2011, le Programme vise à intensifier ses activités dans un nombre restreint de secteurs, soit l'éducation (60 %), l'économie populaire (30 %) et la gouvernance (10 %). De plus, les divers projets approuvés intègrent des axes transversaux tels que l'égalité des sexes, l'environnement et la décentralisation.

Dans la mise en œuvre de son Cadre de programmation 2001-2011, le Programme du Sénégal intègre les fondements de l'énoncé de politique en faveur d'une aide plus efficace, soit la prise en charge locale, les partenariats plus étroits, l'harmonisation entre les donateurs, la cohérence des politiques et les approches axées sur les résultats. Le cadre se veut souple, permettant de « s'ajuster aux changements et à l'évolution du contexte local, national et régional, africain ou mondial ».

Investissements du Programme

Le tableau suivant présente les investissements du Programme de l'ACDI au Sénégal :

(en millions de $ canadiens)	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005	2005-2006
Budget	17,49	17,4	27,4	33,4	41,4
Déboursés	7,23	10,63	15,36	15,07	12,0

Autres interventions de l'ACDI

Le tableau suivant illustre la valeur en dollars des ententes signées en faveur du Sénégal, par année, par les autres divisions de l'ACDI :

(en millions de $ canadiens)	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005	Total
Total	4,60	14,49	10,02	4,91	34,02

Autres interventions du Gouvernement du Canada

D'autres organisations gouvernementales canadiennes interviennent au Sénégal. En 2003, Industrie Canada a choisi la ville de Dakar comme partenaire de l'Initiative des villes durables du gouvernement du Canada. Commerce international Canada offre à partir de l'ambassade du Canada au Sénégal divers services aux Canadiens qui désirent faire affaires au Sénégal. Depuis 1972, le Centre de recherche pour le développement international (CRDI) intervient au Sénégal, principalement dans les domaines de l'agriculture, des technologies de l'information et de la communication, et a établi son bureau régional à Dakar. Ressources naturelles Canada et Agriculture et Agro-Alimentaire Canada soutiennent également des initiatives au Sénégal.

Structure de gestion

Afin d'accentuer sa présence sur le terrain et de concrétiser ses intentions d'apporter un soutien renforcé, le Programme a décentralisé le poste de directeur sur le terrain en septembre 2005. Le Programme dispose de huit employés à l'ambassade du Canada au Sénégal et huit autres au siège social en plus de pouvoir accéder aux services de professionnels, de conseillers en gestion financière, de spécialistes en passation de marchés, en gestion des ressources humaines, etc.

De plus, l'équipe du Programme jouit du soutien des dix sept personnes qui travaillent pour le projet d'Unité d'appui au programme (UAP) au Sénégal, dont cinq spécialistes à temps plein qui oeuvrent dans les domaines privilégiés du Programme. Le Programme dispose également d'un budget de fonctionnement de 319 000 $ pour 2005-2006 aux fins de voyages et services professionnels.

1.2 Mandat de la vérification

La vérification du Programme du Sénégal fait partie du plan de vérification interne approuvé pour 2005 - 2008 et était prévue au plan de vérification intérimaire de la Division de la vérification interne de l'ACDI pour l'exercice 2005-2006. Ce plan de vérification 2005-2006 a été approuvé par le Comité de vérification et d'évaluation de l'ACDI en mars 2005.

Lors de sa réunion du 16 novembre 2005, le Comité de vérification et d'évaluation a désigné la vérification du Programme du Sénégal comme un projet pilote dans l'application de l'approche de vérification adaptée à la structure du Cadre de responsabilisation de gestion gouvernementale.

1.3 Objectifs de la vérification

La vérification vise à évaluer la gestion du Programme sur la base des attentes du Secrétariat du Conseil du Trésor ( SCT) en matière de gestion telles qu'énoncées dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) émis à l'intention des gestionnaires de la fonction publique. Axé sur les résultats, le CRG identifie les attentes de la gestion pour l'ensemble de la fonction publique.

1.4 Étendue et approche

Les vérificateurs ont choisi une approche visant à appliquer, au niveau d'un programme pays, les critères d'évaluation des attentes du SCT telles qu'énoncées dans le CRG afin de permettre à la direction de l'ACDI d'obtenir une évaluation intégrée et globale des éléments d'imputabilité. Ainsi, les critères de vérification retenus sont issus des indicateurs identifiés par le SCT pour évaluer la fonction publique. Les travaux de vérification détaillée réalisés intègrent les contrôles clés pour les sujets jugés prioritaires retenus dans le rapport d'étude préliminaire pour analyses plus approfondies.

Le travail de vérification effectué de mai 2005 à mars 2006 a inclu une analyse des systèmes et des procédures utilisés par la direction du Programme tant au siège social que sur le terrain à l'ambassade au cours de la période du 1^er avril 2003 au 31 décembre 2005. Le travail a également inclu une revue de certaines activités de l'UAP. La vérification a porté sur une sélection de dix projets (Budget total de 49,1 millions $ sur un total de 100,8 millions $) en cours de réalisation durant la période du 1^er avril 2002 au 31 mars 2005. La liste des projets sélectionnés est présentée à l'Annexe 2. La vérification a également porté sur le fonctionnement du Fonds canadien d'initiative locale (FCIL) et du Fonds local de développement (FLD). La vérification a porté sur la documentation des dossiers concernant les projets sélectionnés, de leur conception et approbation jusqu'au 31 décembre 2005.

Le travail a également porté sur le processus mis en place pour l'élaboration de l'appui budgétaire sectoriel en éducation (en phase d'approbation finale) et le contenu des documents d'approbation de projet et de présentation au CT.

La vérification a inclu, entre autres choses, des rencontres avec les membres de l'équipe du Programme, des analyses des plans, rapports et documents divers des projets pertinents des points de vue suivants :

• Les processus de gérance, c'est-à-dire la mise en place et le respect du cadre de gestion et des règles de contrôles de gestion et financiers;
• La clarté des rôles et responsabilités;
• La gestion financière adéquate des fonds d'aide ainsi que les fonds de fonctionnement;
• La planification et la gestion des ressources humaines, principalement en ce qui concerne l'identification des besoins et la dotation / le remplacement en temps opportun;
• La gestion des résultats à tous les niveaux (projet, programme) en fonction des cibles établies;
• L'identification et la gestion des risques.

Le travail de vérification a également inclu des visites sur le terrain à Dakar ainsi que des rencontres avec des représentants du gouvernement du Sénégal, des bailleurs de fonds et des agences d'exécution.

La vérification a exclu les interventions de l'ACDI au Sénégal autres que celles du Programme du Sénégal ainsi que les autres interventions du Canada au Sénégal.

1.5 Sujets de la vérification

L'étude préliminaire portait sur les dix éléments qui composent le CRG du SCT. Les résultats de cette phase de notre travail nous ont permis d'identifier quatre sujets (Politique et programmes; valeurs de la fonction publique; apprentissage, innovation et gestion du changement; ainsi que services axés sur les citoyens) pour lesquels, du fait de la qualité de leur gestion et de leur faible niveau de risques pour la direction de l'ACDI, aucun travail supplémentaire n'était nécessaire.

Les sujets de vérification retenus proviennent du travail de l'examen préliminaire dont les résultats ont été présentés au Comité de vérification et évaluation le 16 novembre 2005. Nous avons considéré pertinent de retenir ces sujets (gérance, responsabilisation, régie et orientation stratégique, personnes, gestion des risques, ainsi que résultats et rendement) du fait du niveau de risque qui leur a été attribué suite à l'examen préliminaire en raison de la nature de la fonction de gestion, des liens avec les priorités de l'ACDI en matière de l'efficacité de l'aide et le développement durable, du niveau des risques potentiels et de leurs conséquences sur la prestation du Programme et l'atteinte des résultats.

1.6 Critères de vérification

Les critères employés pour évaluer les sujets retenus pour fins de vérification du Programme sont présentés à l'Annexe 1. Les critères ont été examinés avec la direction du Programme du Sénégal lors des discussions concernant le rapport d'étude préliminaire et approuvés par elle avant la mise en oeuvre des procédures de vérification détaillée. Les critères de vérification ont également été présentés au Comité de vérification et d'évaluation le 16 novembre 2005, lors de la présentation du rapport d'étude préliminaire.

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2. Observations et recommandations

2.1 Gérance

La gérance inclut tous les moyens de suivis et contrôles financiers et de gestion requis conformément aux politiques et procédures émises par le SCT et l'ACDI dans le but d'assurer la réalisation des activités pertinentes et l'obtention des résultats et impacts escomptés de manière économique et efficiente.

Au moyen de projets sélectionnés, le travail a porté sur les activités contrôlées par l'équipe du Programme au siège social et sur le terrain. Le travail visait à s'assurer que les règles et les procédures adoptées par l'ACDI étaient bien appliquées et qu'une utilisation judicieuse et efficiente était faite des ressources disponibles.

2.1.1 Gestion de projets

2.1.1.1 Appréciation générale

L'examen des dossiers de gestion des projets sélectionnés permet d'affirmer qu'à l'exception des sujets décrits ci-après qui demandent corrections, le processus de planification de projet appliqué respecte en général les règles énoncées dans la Carte routière et les documents connexes au niveau de la définition des projets, du contenu du Document d'approbation de projet (DAP), du processus de sélection des agences d'exécution, de l'implication de l'Unité d'évaluation des risques financiers ainsi que pour la recommandation et l'approbation des ententes.

Les contenus des ententes respectent en général les politiques et lignes de conduite appropriées ainsi que le contenu de l'instrument de délégation de pouvoir en vigueur. Les amendements aux ententes résultent d'analyses appropriées et il s'est avéré qu'ils avaient été dûment approuvés.

L'examen des dossiers et des plans de travail chiffrés a révélé que les grands projets auxquels participe une agence d'exécution font l'objet d'une demande de vérification à l'Unité de conformité financière.

Les différentes activités de suivi de projet et de gestion financière se sont avérées appropriées dans la majorité des dossiers examinés. Cependant, un meilleur suivi doit être exercé dans certains dossiers. Ces situations sont présentées ci-après.

2.1.1.2 Secteurs d'amélioration

Rémunération de fonctionnaires de pays étrangers

Notre analyse révèle que, dans deux projets, des fonds servent à fournir une rémunération à des fonctionnaires.

Ainsi, dans le projet PAPA II, les fonctionnaires sénégalais travaillant pour le projet reçoivent une indemnité spéciale de la part de la coopération canadienne et ce, en plus de leur salaire comme fonctionnaires sénégalais. Par ailleurs, la documentation du dossier ATADEN indique que des membres du personnel du ministère qui participent à ce projet reçoivent des indemnités.

Cette pratique peut occasionner des distorsions dans les politiques et les pratiques du gouvernement. Elle peut également nuire au principe du développement durable et à la prise en charge locale lorsque le projet sera terminé. Il s'agit d'une pratique qui a fait l'objet de discussions et de critiques depuis plusieurs années à l'ACDI, ce qui a donné lieu à la rédaction d'une politique de l'ACDI sur le sujet.

La politique de l'ACDI, en date du 2 juillet 2005, sur le paiement de salaires aux fonctionnaires des pays bénéficiaires assignés à des projets de l'ACDI précise que « Les salaires et avantages sociaux des fonctionnaires des pays bénéficiaires qui travaillent à des projets de l'ACDI sont payés par les pays bénéficiaires. Aucun supplément de salaire ne peut être ajouté à ces salaires par l'ACDI quelles que soient les circonstances ».

Recommandation 1

Le directeur du Programme devrait revoir le contenu des ententes et des plans de mise en oeuvre à ce sujet et établir les moyens de le rendre conforme à la politique.

Réponse de la direction

La direction du Programme va revoir sa programmation afin d'assurer le respect de la politique.


Respect des clauses des ententes

L'analyse de dossiers de projets a révélé plusieurs situations de non-respect des clauses des ententes. Par exemple :

• Le non respect des échéanciers prévus pour la présentation et l'approbation des plans de mise en œuvre (entre autres PAOA et Formation professionnelle néo-alphabétisés), des plans annuels (PAOA, Formation professionnelle néo-alphabétisés, PAVÉ) ainsi que des rapports périodiques financiers et des activités réalisées (PAVÉ, PAOA, Formation professionnelle néo-alphabétisés et ATADEN). Dans le cas des plans de mises en œuvre, ces documents sont parfois finalisés et approuvés plus d'un an après le début du projet, ce qui a entraîné des délais et des coûts importants. Lorsque cela n'est pas déjà mentionné dans la description du projet, il serait opportun d'examiner la possibilité d'inclure une limite monétaire maximale allouée à la préparation du plan de mise en oeuvre.
• Des moyens de contrôles prévus non appliqués.
• Des avances de fonds qui excèdent les besoins de la période suivante ainsi que des revenus d'intérêts non rapportés.

Le non-respect des clauses des ententes compromet la réalisation des projets dans les délais et budget convenus ainsi que l'atteinte des objectifs, résultats et impacts. De plus, les retards dans la présentation des divers rapports prévus à l'entente nuisent à un suivi approprié d'un projet et à la prise de mesures favorisant l'atteinte des résultats prévus. Il s'ensuit un affaiblissement des procédés de surveillance et de contrôle de la qualité du travail réalisé.

Recommandation 2

Le directeur du Programme devrait s'assurer que chaque agent de développement comprend et respecte les diverses clauses des ententes et élabore une liste de contrôle des clauses importantes et des contrôles à exercer en conséquence.

Réponse de la direction

La direction du Programme prendra les mesures nécessaires pour que chaque agent de développement comprenne les clauses des ententes et pose les gestes requis pour en assurer le respect. Pour chaque initiative, une liste de contrôle sera développée afin de faire les suivis nécessaires pour respecter les dispositions des clauses des ententes.

Documentation des dossiers de projet

La politique en matière de gestion de l'information et cadre de responsabilité de novembre 2003 souligne l'importance de créer des services d'archives (disponibilité) à partir d'une information de qualité (exacte, fiable).

L'examen des dossiers sélectionnés révèle que l'information peut se retrouver sous divers formats : dossiers traditionnels en format papier conservés dans la salle de classement au siège social, courriels importants pas toujours imprimés et classés, documents gardés en format électronique, ou informations diverses conservées sur le terrain, par exemple.

Plusieurs dossiers examinés incluent des rapports périodiques produits par l'agence d'exécution qui ne comportent pas d'annotations démontrant que ces rapports ont été revus par l'agent de développement et discutés avec l'agence d'exécution. Par exemple, les dossiers duProjet d'Appui aux Opérateurs / Opératrices du Secteur de l'agro-alimentaire (PAOA) ne fournissent pas d'information sur le suivi réalisé par l'agent de développement pour redresser la situation de dépassements budgétaires importants.

Par ailleurs, les dossiers des projets « Concertation, décentralisation » et « Planification / suivi, secteur de l'éducation » incluent peu d'information sur le suivi réalisé, les rapports de missions et les rapports finaux demandés dans les divers contrats octroyés.

Des dossiers incomplets ne permettent pas de s'assurer que le travail requis a effectivement été réalisé. Cette information s'avère particulièrement importante pour la prise de décision et pour assurer un suivi de dossier lors du départ ou de l'absence prolongée d'un agent de développement et du transfert de la gestion d'un projet à un autre agent.

Recommandation 3

Afin de favoriser l'amélioration continue dans la gestion des projets, le directeur du Programme devrait :

• Effectuer un rappel périodique de la documentation à conserver dans les dossiers pour fins de référence ultérieure;
• Revoir annuellement, sur une base d'échantillon, la documentation conservée dans le dossier central en regard du suivi du dossier et des décisions prises et la qualité des documents produits.

Réponse de la direction

La direction du Programme est d'accord avec cette recommandation, laquelle sera mise en œuvre après avoir consulté l'unité de gestion des documents.

Gestion du Projet d'appui au plan d'action en matière d'éducation de base des adultes et des jeunes (PAPA II)

Budget de projets

Doté d'un budget de 19 145 000 $ et approuvé en février 2002, le projet vise à contribuer à la réduction de l'analphabétisme des adultes et des jeunes exclus du système formel d'éducation. Malgré que le DAP indique qu'il s'agit d'un nouveau projet, le but et la nature des activités nous indiquent qu'il s'agit d'une deuxième phase de PAPA initié en 1996 par approbation du ministre pour une période initiale de cinq ans et rallongé d'un an. Bien que PAPA I ait pris fin en décembre 2002 selon le document d'autorisation de projet de la ministre et le protocole d'entente constituant le projet, l'analyse a révélé que PAPA I n'était pas encore fermé lors de la vérification. Des paiements totalisant près de 557 000 $ ont été effectués après la date d'échéance du protocole d'entente, soit le 31 décembre 2002, pour payer des transactions concernant PAPA II.

Les fonds de PAPA I ont donc été ajoutés aux fonds d'un autre projet (PAPA II), ce qui contrevient à la règle qui demande qu'une augmentation de fonds dans un projet soit approuvée au niveau d'approbation approprié selon la délégation d'autorité financière. Les fonds ont donc été augmentés sans obtenir les autorisations requises.

Recommandation 4

La direction du Programme devrait revoir annuellement la liste de projets et demander à la direction des finances la fermeture des projets qui ne sont plus en activité et qui ne possèdent plus la légitimité légale (Document d'approbation de projet et protocole d'entente). Le conseiller en gestion financière devrait assurer un suivi de ces dossiers.

De plus, la direction du Programme devrait s'assurer de respecter les niveaux d'autorisation dans l'ajout de fonds à un projet selon l'instrument de délégation de pouvoirs.

Réponse de la direction

• La revue des projets pour identifier ceux à fermer sera faite dans le cadre de l'exercice des Rapports annuels de Rendement des projets.

Les mesures nécessaires seront prises pour respecter les niveaux d'autorisation de l'instrument de délégation dans les cas d'augmentation de la valeur d'un projet.

2.1.2 Utilisation des fonds d'aide

Notre travail a porté sur le respect de la Politique sur les paiements de transfert du SCT (2000) dans l'utilisation des fonds d'aide (crédits de subventions et contributions) approuvés dans le budget de l'Agence et l'interprétation de la Politique dans le Guide des dépenses d'aide admissibles de l'ACDI (2002).

Les analyses des divers engagements et déboursés effectués par le Programme à même les fonds approuvés pour chacun des projets sélectionnés a porté sur l'application du principe suivant : L'Agence ne profite pas directement de l'entente de paiement de transfert (recevoir des biens ou services utilisés dans le cadre du fonctionnement normal de l'ACDI, appuyer ses opérations). (Guide sur les subventions, contributions et autres paiements de transfert, section 3.1)

Les projets sélectionnés incluent quatre projets d'une valeur inférieure à 500 000 $. Chaque projet a fait l'objet de plusieurs engagements et l'émission de contrats de services de diverses natures.

Titre	Description
Concertation décentralisation	Appuyer la concertation des Partenaires techniques et financiers (PTF) en matière de décentralisation et dissémination d'information; conduire des études et des analyses diverses sur le terrain et participer à des expériences pilotes.
Formation sur l'approche par les compétences	À la demande du Gouvernement du Sénégal (GdS), obtenir les services d'un consultant pour appuyer le Comité national sénégalais du pilotage du curriculum de l'éducation de base dans la définition du contenu et de la stratégie d'accompagnement ainsi que de la mise en œuvre du Curriculum;
Planification / suivi secteur éducation	Défrayer les honoraires et les dépenses rattachées à l'obtention des services de consultants du secteur de l'éducation de base et de spécialistes techniques. Ces consultants recrutés au Canada et au Sénégal auront la tâche d'appuyer les agents de la Direction dans la planification, la mise en oeuvre et le suivi de programmes et de projets au Sénégal.
Fonds d'appui décentralisé à l'appropriation et au dialogue	Appuyer financièrement diverses activités et initiatives ponctuelles décentralisées.

Pour ces projets, l'analyse effectuée révèle que les fonds ont été utilisés pour accorder, entre autres, les contrats de services suivants qui ne respectent pas le principe énoncé plus haut :

Concertation et décentralisation :

• Services d'un conseiller en décentralisation et gouvernance pour la réalisation d'études et de documents de stratégie pour le Programme;
• Appuis conseils à un projet;

Planification et suivi secteur éducation :

• Élaboration d'un DAP et d'une note à la ministre;
• Préparation d'un diagnostic sur les problèmes du Programme décennal de l'éducation et de la formation (PDEF) et proposition à l'ACDI de scénarios d'intervention;
• Appui au processus d'appel à la concurrence pour la sélection d'une agence d'exécution;
• Analyse d'offres de services;
• Appui à l'équipe du Programme dans le cadre de la conception de l'appui budgétaire (évaluation des systèmes de gestion financière et administrative du GdS, etc.);
• Appui à la direction de l'Afrique de l'Ouest pour le suivi de dossiers concernant le Sénégal.

Selon notre analyse, l'utilisation des fonds des projets « Formation sur l'approche par les compétences » et « Fonds d'appui décentralisé à l'appropriation et au dialogue » respectent le principe de la politique sur les paiements de transfert.

La vérification a également inclue un examen de sommes inférieures à 500 000 $ engagées et déboursées dans les autres projets sélectionnés. Plusieurs de ces projets incluent des contrats pour vérification financière, revue de gestion et évaluation des résultats. Selon l'énoncé ci-haut, ces coûts ne font pas partie des dépenses d'aide puisque les travaux sont réalisés à la demande de l'ACDI aux fins de la gestion de projets.

Le sujet de l'utilisation des fonds d'aide (subventions et contributions) laisse beaucoup de place à d'interprétation au sein du Programme et de la direction générale et demande des clarifications. Par contre, l'analyse démontre que certaines dépenses devraient clairement être exclues des dépenses d'aide et être intégrées aux dépenses de fonctionnement.

Recommandation 5

La direction des finances de l'ACDI de concert avec les services légaux de l'ACDI et le SCT devraient clarifier l'interprétation de la politique sur les paiements de transfert et préciser davantage les limites de l'utilisation du budget d'aide dans le Guide des dépenses d'aide admissibles.

Réponse de la direction

À l'heure actuelle, le Guide des dépenses d'aide admissibles répond adéquatement à la majorité des situations pouvant survenir. Cependant, il peut arriver certaines situations où le guide ne peut répondre à certaines questions. Il faut garder à l'esprit qu'il s'agit d'un guide interne et non pas d'une politique et que ce document n'a pas à être validé auprès du SCT. De plus, il s'agit d'une question de nature purement financière et non légale.

En ce qui concerne les activités de suivi, d'évaluation et de vérification, l'ACDI s'est entendu avec le SCT afin de clarifier son interprétation, à savoir dans quelles circonstances l'on peut utiliser le budget d'aide ou le budget opérationnel. Cet exercice se fera dans le cadre du renouvellement de nos modalités et conditions de l'aide international au développement, soit en décembre 2006. La Direction des finances présentera une analyse de rentabilité demandant une exemption à la Politique sur les paiements de transfert concernant les activités de suivi, de vérification et d'évaluation. Le Guide sur les dépenses d'aide admissibles sera révisé suite à la décision du SCT sur l'analyse de rentabilité.

2.1.3 Cartes de signature

Notre analyse a inclu le rapprochement des signatures d'approbation inscrites sur divers documents par les détenteurs de postes autorisés avec l'instrument de délégation des pouvoirs ainsi que les spécimen de signature et les documents d'autorisation connexes, e.g. : pour l'autorisation des projets sélectionnés, les diverses ententes et les modifications aux ententes. Ce travail permet de constater que les documents de délégation d'autorité / avis de remplacement (courriels) n'ont pas été trouvés dans plusieurs cas d'autorisation pour les personnes détentrices des postes.

L'absence de spécimens de signatures disponibles nuit au suivi des transactions et à l'assurance de l'application des contrôles et pourrait compromettre la sécurité des biens de l'ACDI et l'atteinte de ses objectifs.

Recommandation 6

Le vice-président de la direction géographique devrait s'assurer annuellement, au moyen d'une revue des documents de délégation de pouvoirs financiers, que ces derniers ont été mis à jour, qu'ils respectent l'instrument de délégation des pouvoirs et qu'ils ont été transmis au Service des finances.

Réponse de la direction

Le Directeur du Programme, en appui au VP de la DG de l'Afrique, passera en revue annuellement les documents de délégation des pouvoirs financiers pour les mettre à jour et les acheminer aux Services des finances, le cas échéant.

Recommandation 7

La direction des finances devrait s'assurer que la signature des accords de contribution ainsi que l'autorisation des déboursés respectent les lignes directrices ainsi que l'instrument de délégation des pouvoirs.

Réponse de la direction

La Direction des finances est d'accord avec la recommandation que les déboursés respectent les notes explicatives ainsi que l'instrument de délégation. Un cours sur la délégation des pouvoirs sera préparé et offert au personnel de l'Agence pour juin 2007. L'unité de surveillance de la Division de la gestion des marchés assumera de part son mandat une surveillance des activités contractuelles (contrats, subventions et contributions) qui comprendra une attention aux signatures des divers instruments utilisés par l'ACDI.

2.1.4 Unité d'appui au programme

Le projet Unité d'appui au programme au Sénégal (UAP, communément appelé BACDI), d'une valeur de 4,9 millions $, est financé exclusivement par une contribution bilatérale de l'ACDI pour une durée de quatre ans à compter du 30 octobre 2002. Le mandat de ce projet est similaire à celui des trois projets précédents. L'UAP fait l'objet d'un protocole d'entente signé le 30 octobre 2002 entre le Gouvernement du Canada (GdC) et le Gouvernement du Sénégal (GdS) sous l'appellation Unité d'appui à la coopération canadienne (UACC).

L'UAP offre des services professionnels (spécialistes permanents ou contractuels), administratifs et logistiques pour accompagner le Sénégal dans la mise en oeuvre de sa stratégie de réduction de la pauvreté et pour favoriser une livraison efficace et efficiente de l'aide canadienne.

Fonctionnement

Depuis août 2004, la direction de l'UAP est assurée par une consultante qui assume l'entière responsabilité de la gestion générale, de la gestion financière et de la coordination de la livraison des services demandés. À titre de représentante de l'UAP, elle signe des contrats d'approvisionnement de biens ou de services, elle approuve les fiches de paie et est co-signataire des transactions bancaires.

De plus, l'UAP assume plusieurs des responsabilités associées à une entité autonome, par exemple, son inscription à titre d'employeur auprès de la sécurité sociale, pour les retenues à la source et les contrats de travail avec les ressources permanentes. Les comptes bancaires et les véhicules sont enregistrés au nom de l'UAP.

Il est difficile de dissocier l'UAP de la gestion du Programme. Ainsi, les responsabilités assumées par l'équipe de l'UAP sont présentées dans le Plan de travail intégré et le Plan de travail détaillé du Programme. Le personnel du Programme communique directement avec les ressources de l'UAP pour la gestion du Programme et de projet sans consulter directement la directrice de l'UAP.

De plus, l'article 4.01 du Protocole d'entente entre le GdC et le GdS, dans lequel il est indiqué que, « Aux fins de la réalisation du projet, le Canada et le Sénégal établiront un plan de travail annuel qui constituera le document régissant les activités du projet », n'est pas appliqué. Qui plus est, il n'existe pas pour ce projet de Comité conjoint ou de Comité Directeur qui pourrait approuver le plan de travail et assurer le suivi.

Selon les lignes directrices concernant les UAP, une UAP est considérée comme un projet et doit inclure une mesure des résultats. Un cadre de mesure du rendement doit s'articuler autour du mandat du projet UAP. Celui-ci devrait être évalué selon des indicateurs de rendement adéquats, axés sur les résultats, et utiliser les méthodes de collecte de données recommandées, y compris celles permettant d'établir les données de base. Selon l'information recueillie, ce processus n'est pas utilisé par le Programme pour la gestion du projet.

Dans les faits, le Programme exerce un contrôle rapproché des activités professionnelles de l'UAP, ce qui s'apparente davantage à la gestion d'une section qu'au suivi d'un projet.

Recommandation 8

La direction du Programme devrait revoir son approche concernant ses liens avec l'UAP et examiner les diverses options qui s'offrent à elle afin d'obtenir les services désirés tout en s'assurant du maintien de l'indépendance requise pour limiter les risques liés à la relation employeur-employé, dont, entre autres, le respect des lois locales.

Réponse de la direction

La direction du Programme examinera différentes options de prestation de services, y compris l'analyse des liens entre l'UAP et l'ACDI.

Gestion financière et comptes rendus

La Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs de l'ACDI a élaboré les règles financières et de fonctionnement suivantes que les UAP doivent respecter :

• Lignes directrices visant les projets d'Unités d'appui aux programmes (juillet 2001) - en cours de révision;
• Exigences comptables et financières relatives aux projets d'Unités d'appui aux programmes (décembre 2004);
• Cadre de gestion financière pour les Unités d'appui aux programmes (décembre 2004)

Un projet de lignes directrices à l'intention des directeurs d'Unités d'appui au programme est en voie d'élaboration.

Les analyses effectuées ont révélé l'existence d'incohérences entre les lignes directrices émises en 2001 et les exigences comptables et financières émises en 2004, par exemple en ce qui concerne la classification des activités sujettes à une récupération des coûts. De telles situations nuisent à une interprétation uniforme des règles à appliquer. La mise à jour des lignes directrices devrait éclaircir la situation.

L'application de ces règles fait l'objet d'une session annuelle de formation et de rappel. Annuellement, un cabinet indépendant local ou canadien effectue une vérification de la conformité de la gestion de l'UAP selon les règles établis, puis les résultats sont remis au Chef de la coopération.

L'examen du contenu des états financiers des deux dernières années et la rencontre avec le vérificateur local des états financiers pour l'exercice terminé le 31 mars 2005 nous porte à croire que le vérificateur local aurait effectué un travail de vérification incomplet des états financiers de l'exercice 2004-2005. Selon l'information recueillie, il n'aurait pas pris connaissance du contenu de toutes les sections du rapport du vérificateur pour l'exercice précédent et aurait une connaissance incomplète des exigences comptables de l'ACDI pour les UAP. Par exemple :

• Il a entériné l'utilisation d'un principe comptable allant à l'encontre des exigences comptables établies depuis 2001, ce qui résulte en une erreur significative d'évaluation des résultats d'opérations pouvant atteindre environ 90 000 $, ou de près de 10 %;
• Il n'a pas mentionné dans le rapport financier l'existence d'un passif éventuel concernant une poursuite non réglée au 31 mars 2005;
• Les états financiers ne mentionnent pas la rémunération de la directrice de l'UAP.

Selon le travail de vérification, la valeur que l'ACDI peut accorder aux résultats de la vérification locale s'avère limitée. Cette situation nécessite une attention particulière dans le cadre du mandat confié à l'Unité de conformité financière (UCF) en matière de vérification des UAP.

2.2 Régie et orientation stratégique

La vérification visait à établir si les processus utilisés permettaient une utilisation optimale des fonds du Programme et l'atteinte de ses objectifs. Le travail de vérification a inclu la révision du processus utilisé tant par le Programme du Sénégal que par l'équipe des conseillers en gestion financière pour l'allocation des fonds au Programme du Sénégal en fonction de ses objectifs. Le travail a porté également sur le processus de suivi appliqué afin d'identifier rapidement les fonds inutilisés par le Programme et les réallouer en fonction des besoins et les autorisations obtenues.

La vérification a également inclu l'analyse des documents et des processus utilisés pour établir s'il était faisable de mettre en œuvre un appui budgétaire et les travaux de diligence raisonnable réalisés par le Programme afin d'élaborer les documents pertinents, tels que le DAP, la présentation au Conseil du Trésor et le projet d'accord avec le gouvernement du Sénégal.

2.2.1 Allocation des fonds affectés au Programme du Sénégal

Les fonds d'aide alloués au Programme du Sénégal ont plus que triplé depuis l'élaboration du Cadre de programmation en 2001. L'apport de nouveaux fonds au Programme s'est effectuée en fonction de certains paramètres historiques, des priorités de l'ACDI, d'une estimation des capacités d'absorption, etc. Cette allocation de nouveaux fonds a été approuvée par la ministre de l'époque.

Cette augmentation de fonds s'inscrivait dans la nouvelle tendance internationale consistant à favoriser la prise en charge par le gouvernement local et à délaisser l'approche par projet. Au cours des quatre dernières années financières, les fonds alloués au Programme du Sénégal n'ont pas été entièrement utilisés. Le tableau suivant illustre cet écart.

Année	Montants approuvés par la Ministre de l'époque (millions $)	Montants déboursés (millions $)	Déboursés en % des montants approuvés
2002-2003	17,4	10,63	61
2003-2004	27,4	15,36	56
2004-2005	33,4	15,07	45
2005-2006	41,4	12,0	29

Selon les analyses effectuées, le Programme du Sénégal dispose d'un niveau de ressources humaines et d'un budget de fonctionnement au moins équivalent à ceux des autres pays d'Afrique si l'on compare les budgets d'aide accordés. La comparaison de la prestation des programmes avec d'autres pays ayant un budget d'aide comparable s'établit ainsi :

(Millions $)	2002-2003			2003-2004			2004-2005
	Budget	Réel	%	Budget	Réel	%	Budget	Réel	%
Sénégal	17,4	10,63	61	27,4	15,36	56	33,4	15,07	45
Ghana	20,8	12,5	60	40,8	37,46	92	48,8	38,13	78
Éthiopie	7,5	8,54	114	27,5	28,5	103	49,5	37,0	75
Tanzanie	10,0	20,94	209	36,1	26,29	73	55,8	30,94	55

Les ressources humaines disponibles par ces pays s'établissent ainsi :

	2002-2003			2003-2004			2004-2005			2005-2006
	SS	T	Total	SS	T	Total	SS	T	Total	SS	T	Total
Sénégal	6	5	11	7	7	14	6	7	13	8	8	16
Ghana	6	4	10	6	4	10	6	7	13	6	7	13
Éthiopie	6	4	10	6	5	11	4	7	11	5	7	12
Tanzanie	4	5	9	4	6	10	4	8	12	6	8	14

SS - Siège social; T - Terrain

Causes du non-décaissement

Les rapports annuels de rendement du Programme pour les dernières années soulignent que les réalisations du Programme s'effectuent dans un contexte de changements fréquents de ministres sénégalais dans les ministères concernés par les divers secteurs d'intervention du Programme et des projets mis en oeuvre.

L'analyse des dossiers des projets sélectionnés révèle que, sauf pour certains cas mentionnés précédemment, les agents de développement approuvent les décaissements en fonction des besoins identifiés et assurent un suivi des réalisations, le tout dans le respect des clauses des ententes. Cependant, des retards sont survenus dans diverses initiatives, dont, entre autres :

• Projet d'appui budgétaire initié à l'automne 2002 qui n'avait pas encore été approuvé par la ministre et le CT au moment de la vérification;
• PAQERS - projet annulé portant sur la période de 2002-2003 à 2006-2007 (budget prévu de 18 580 000 $);
• PAMISEC - projet annulé portant sur la période de 2002-2003 à 2006-2007 (budget prévu de 9 572 000 $);
• Projet PAPA II;
• ATADEN - budget de 3 144 590 $ de 2003-2004 à 2006-2007;
• PADEN (en phase de conception) - budget prévu de 19 millions $, mais sujet aux résultats de ATADEN.

Conséquemment, chaque année, la direction générale de l'Afrique retire les fonds non déboursés du Programme et les met à la disposition d'autres projets au sein de l'ACDI. Les budgets alloués à ce Programme avaient fait l'objet d'une approbation spécifique de la ministre en 2003. La ministre n'a pas été informé au préalable des plans d'utilisation de ces fonds à d'autres fins.

Les délais importants dans l'élaboration des documents requis pour l'approbation de l'appui budgétaire dans certains projets et l'arrêt d'autres projets nuisent à la réalisation de la vision décrite dans le Cadre de programmation. Cette situation nuit également à la mise en œuvre des orientations adoptées par l'ACDI afin de favoriser la lutte contre la pauvreté. Cependant, le Programme doit faire preuve de diligence lorsqu'il s'agit d'élaborer des projets, de confier leur réalisation à des ressources externes ou d'évaluer la qualité des travaux réalisés et l'approbation des déboursés.

Recommandation 9

Le vice-président de la direction géographique, de concert avec le Groupe d'analyse et de planification corporatif (CPAG) devrait informer la Ministre des projets de réaffectation des fonds spécifiquement alloués au Programme.

Réponse de la direction

La gestion accepte que les agents responsables de l'ACDI informent la Ministre des modifications apportées aux projets et aux programmes, y compris les modifications financières, surtout lorsque ces dernières ont d'importantes implications au niveau politique ou opérationnelle. Ces sessions d'information seront tenues lorsque jugé nécessaire par le président ou lorsque requis par la ministre

Le Programme a fait l'objet d'un changement de directeur en 2003 et un autre en septembre 2005, ce qui, dans le contexte de la décentralisation, a causé de l'incertitude au sein de l'équipe et nécessité certaines adaptations. Ce roulement au poste de directeur au cours des dernières années a pu nuire à l'instauration d'un leadership et d'un esprit d'équipe et ainsi influer sur la capacité du Programme de concevoir, suivre et réaliser ses projets et d'atteindre ses objectifs.

Compte tenu des difficultés rencontrées dans la gestion de ses diverses initiatives, il pourrait s'avérer opportun pour le Programme de revoir ses stratégies d'intervention en fonction de ces risques.

Recommandation 10

La direction du Programme devrait revoir son approche de planification afin d'établir des objectifs réalistes tenant compte des risques constatés.

Réponse de la direction

La direction du Programme reverra son approche en matière de planification en termes d'objectifs et de risques

Recommandation 11

Le groupe d'analyse et de planification corporatif (CPAG) devrait revoir l'allocation des fonds au Programme en tenant compte de l'historique des déboursés.

Réponse de la direction

Le Groupe d'analyse et de planification corporatif (CPAG) en collaboration avec la direction de l'Afrique, révisera les déboursés prévus pour le Programme du Sénégal. Cette révision sera entreprise dans l'exercice de planification des ressources et de mis en place des priorités.

2.2.2 Appui budgétaire en éducation

Contexte

Dans le contexte des nouvelles orientations internationales de l'aide au développement qui privilégient la responsabilisation des pays pour leur développement économique et social, à l'automne 2002, le Programme a entrepris d'examiner la possibilité de concevoir et de mettre en œuvre une nouvelle initiative sous la forme d'un appui budgétaire au Sénégal. Suite à l'analyse de la qualité de la gestion financière du Gouvernement du Sénégal et des réformes à entreprendre dans les domaines de la gestion des finances publiques et de la passation des marchés, le Programme a convenu de la faisabilité d'élaborer un appui budgétaire en le limitant cependant au domaine de l'éducation.

Bien que plusieurs pays et organismes internationaux appuient le Sénégal dans la mise en œuvre du Plan de développement de l'éducation et la formation (PDEF), l'ACDI était à l'époque le seul partenaire technique et financier (PTF) du GdS à vouloir intervenir financièrement sous la forme d'un appui budgétaire au lieu de l'approche traditionnelle axée sur les projets. Ce n'est que récemment que d'autres PTF ont démontré une volonté d'intervenir selon cette approche dans le domaine de l'éducation.

Depuis les débuts de l'élaboration de l'appui budgétaire, les fonds d'environ 50 millions $ initialement prévus pour ce projet ont été portés à 160 millions $ pour une période de quatre ans. Cette concentration de fonds dans un seul projet représente une augmentation importante du niveau de risque encouru par l'ACDI. L'appui budgétaire inclut :

• Une enveloppe de 132 M $ qui sera versée au GdS selon les besoins identifiés par le Ministère de l'éducation( ME);
• Un montant de 1,5 M $ pour soutenir le Ministère de l'économie et des finances (MEF) dans sa stratégie de lutte contre la pauvreté;
• Un appui financier pouvant atteindre 9,5 M $ au Secrétariat exécutif du MEF pour soutenir la réforme de la gestion des finances publiques et de la passation des marchés du GdS;
• Un montant de 17 M $ pour le renforcement des capacités et pour s'assurer que les objectifs de saine gestion et de renforcement des capacités seront rencontrés.

Afin de sécuriser les fonds versés par l'ACDI dans le cadre de l'appui au PDEF, les versements seront effectués dans un compte du Trésor du GdS ouvert à la Banque centrale des États de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO) à l'intention du ME pour la mise en oeuvre de l'initiative.

Un Comité de pilotage composé de représentants du GdS, de l'ACDI et de PTF assurera le suivi de l'appui budgétaire et l'atteinte des déclencheurs permettant les déboursés. De plus, les PTF se sont engagés à fournir une participation active dans le Groupe thématique « Éducation » pour effectuer un suivi des indicateurs de résultats du PDEF et la revue annuelle de ce dernier. La collaboration entre les PTF permettra de s'assurer que les fonds sont pleinement utilisés, qu'ils le sont uniquement pour les fins auxquelles l'ACDI les destine, que les résultats escomptés sont entièrement atteints et que le GdS ne réduit pas sa participation prévue aux activités du ME et au PDEF.

Notre analyse visait à évaluer l'approche en matière de gestion de projet mise en place pour mener à bien la conception de l'initiative, entre autres l'utilisation des sources d'information disponibles; les critères énoncés dans le Guide pour le soutien de la Commission européenne aux programmes sectoriels publié en 2003; l'expérience des autres directions de l'ACDI, des conseillers en gestion financière et des gestionnaires de contrat; le contenu du Guide opérationnel de l'ACDI sur l'appui budgétaire direct et la mise en commun de fonds consentis aux pays récipiendaires publié en 2005, et le Guide pour la préparation des présentations au Conseil du Trésor.

Gestion du projet

L'initiative annoncée par le directeur régional au Gouvernement du Sénégal en décembre 2002 n'avait pas encore été approuvée par la ministre et le CT au moment de la vérification, soit plus de trois ans après le démarrage de sa conception. Le premier plan de travail complet de l'initiative est daté de novembre 2005.

Certaines décisions au sein de l'ACDI ainsi qu'au sein du Gouvernement du Canada ont pu amplifier les délais dans la conception de l'appui budgétaire et la rédaction des documents, par exemple :

• Le déclenchement des élections en mai 2004 et en décembre 2005 a pu causer des délais dans la validation des orientations et du contenu de la présentation au SCT;
• La décision en 2004 d'intégrer les documents Cadre de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats (CGRR) et Cadre de vérification axé sur les risques (CVAR) en un seul document Cadre de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats et les risques (CGRRR), ce qui a provoqué la réécriture du document pour l'appui budgétaire;

Selon l'analyse des renseignements obtenus, l'équipe aurait souffert d'un manque de direction concernant cette initiative. L'absence d'un plan de travail dans lesquelles seraient identifiées les activités à réaliser selon un échéancier et leur répartition entre les membres de l'équipe, les étapes critiques de décision selon les choix de modes d'intervention et les documents requis aux fins d'approbation du projet et de mise en œuvre nuit à la coordination du travail, au suivi et à la prise de décision en temps opportun.

Recommandation 12

Lors de la conception de projet, la direction du Programme devrait s'assurer que le responsable du dossier a élaboré un plan de travail décrivant les objectifs à atteindre, les phases de réalisation qui respectent les exigences internes en matière d'approbation, les activités majeures à réaliser, le partage des responsabilités, l'échéancier de travail, et les produits à fournir, et que ce plan est mis à jour régulièrement.

Réponse de la direction

La direction du Programme a déjà pris des mesures pour gérer les différentes étapes de la phase de conception d'un projet. Pour les projets présentement en planification, un échéancier indiquant les principales étapes, la répartition des responsabilités, les extrants prévus, et leurs échéances est utilisé. La méthodologie sera affinée en tenant compte des leçons apprises.

Documents d'approbation du projet

Selon notre analyse, le document de présentation au CT pour fins d'approbation du projet respecte les exigences du Guide de préparation des présentations au CT en matière de contenu. L'information qu'il contient correspond aux renseignements inclus dans le CGRRR de l'initiative.

L'analyse du CGRRR indique que son contenu répond aux exigences du Guide communiqué par l'ACDI en mai 2005 et tient compte des stratégies, des plans d'action et des indicateurs de résultats inclus dans les documents du PDEF, du DSRP et de la réformes des finances publiques et de la passation des marchés. La section sur la gestion des risques est complète et tient compte des conditions au Sénégal. La section sur la mesure de rendement est élaborée et indique la nature et la provenance des données de bases pour évaluer les effets immédiats et intermédiaires et les extrants.

Stratégie en matière de déboursés

La stratégie des déboursés prévue dans le CGRRR repose sur le respect de conditions (déclencheurs) permettant de verser les fonds convenus. Ces déclencheurs se composent d'une condition générale à respecter en tout temps et de conditions particulières qui s'appliquent selon le secteur d'affectation des fonds.

Un examen de la stratégie en matière de déboursés et des déclencheurs révèle que l'ensemble des déclencheurs, si appliqués de façon rigoureuse, devraient permettre de s'assurer d'une utilisation appropriée des fonds en fonction de l'atteinte des résultats prévus. Notre analyse a cependant identifié les sujets suivants sur lesquels nous désirons attirer l'attention :

• La section Déclencheurs de décaissement présente comme principe général la « Poursuite satisfaisante d'un programme avec le Fonds monétaire international (FMI) en coordination avec les autres bailleurs de fonds ». Il s'agit d'un programme pour la Facilité de la réduction de la pauvreté et pour la croissance (FRPC) triennal du FMI pour la réduction de la pauvreté et pour favoriser la croissance. Annuellement, le FMI effectue une appréciation macro économique du Sénégal et décide de verser les fonds de son Programme en fonction du caractère satisfaisant des résultats.

Le Programme du Sénégal prévoit d'utiliser les résultats du FMI comme niveau « plancher » / minimum pour accepter d'effectuer un versement. Ce sera le seul déclencheur utilisé par le Programme pour effectuer le premier versement chaque année.

Par ailleurs, l'expression « poursuite satisfaisante » ne nous semble pas suffisamment définie et encadrée, particulièrement parce que l'évaluation du FMI de la situation du Sénégal se place dans un contexte macro économique, donc pas directement relié aux interventions de l'ACDI dans le soutien à la gestion de l'État sénégalais. Ainsi, nous considérons que l'ACDI devrait s'assurer qu'il existe un lien entre le premier déboursé de l'année financière (sauf le premier déboursé de l'entente) et la dernière évaluation des déclencheurs, particulièrement ceux reliés à l'éducation et aux réformes.

L'absence de lien entre la dernière évaluation des déclencheurs et le premier versement de l'année peut provoquer le versement de fonds sans que l'ACDI soit satisfaite de l'utilisation des fonds versés antérieurement et des résultats obtenus. L'ACDI n'exercerait aucun contrôle sur ce premier versement.

• La section « Déclencheurs de décaissements » mentionne le niveau « satisfaisant » pour approuver le respect des déclencheurs mais sans le définir. Cette précision s'avère d'autant plus importante lorsqu'on effectue le rapprochement avec un énoncé de cette section qui souligne qu'« il n'est pas prévu d'adopter une approche punitive à l'endroit des décaissements. En cas de situations exceptionnelles cependant, (catastrophe naturelle, guerre ou tout autre aléa imprévisible), l'ACDI se réserve le droit d'apprécier la décision sur ses décaissements. »

Cette description laisse beaucoup de place à l'interprétation, ce qui peut nuire à l'atteinte des résultats désirés.

Une définition plus claire de cette terminologie avant de finaliser l'entente avec le GdS permettrait de s'assurer que toutes les parties connaissent les limites minimales d'atteinte des objectifs en dessous desquelles les sommes ne seront pas versées. Elle démontrerait clairement l'intention de l'ACDI de pouvoir constater des résultats significatifs et probants liés à l'aide fournie et ce, pour chaque versement.

Recommandation 13

La direction du Programme devrait préciser de manière plus spécifique dans le CGRRR et dans l'entente entre le Gouvernement du Sénégal et l'ACDI les limites acceptées de l'expression « satisfaisant(e) » afin de mieux encadrer l'autorisation de chaque versement.

Réponse de la direction

Le degré d'atteinte des déclencheurs au niveau « satisfaisant » sera défini annuellement par le Comité de pilotage avant de faire le versement lié au déclencheur en question et ce, en vertu des principes d'harmonisation et de coordination entre les bailleurs de fonds de la Déclaration de Paris . Ce modus operandi sera reflété dans les dispositions de l'entente de contribution. Cette définition sera consignée dans les procès-verbaux du Comité de pilotage. Le CGRRR ne sera pas amendé puisqu'il a déjà fait l'objet d'une approbation par la Direction générale de la gestion du rendement et des connaissances (DGGRC).

• La section « Déclencheurs de décaissement » propose des déclencheurs distincts selon les quatre enveloppes d'affectation des fonds pour l'appui budgétaire. Ainsi, par exemple, les résultats pourraient s'avérer insatisfaisants en matière de réforme de la gestion financière et de passation de marché du GdS tout en permettant au ME d'obtenir les fonds en raison du respect des déclencheurs de l'Appui au PDEF.

Le ME fait parti des ministères pilotes identifiés par le GdS pour la mise en œuvre de sa réforme des finances publiques et de la passation des marchés (incluant la décentralisation). Cependant, la qualité des résultats des actions en matières d'amélioration de la gestion inclus dans le plan du ME dépend en partie de la mise en oeuvre d'une stratégie à portée plus large au sein du GdS. Les retards dans la réalisation des réformes au niveau du GdS pourraient nuire au résultat des actions du ME en provoquant, par exemple, un fonctionnement moins efficient ou en causant des retards dans les résultats (inefficacité), en provoquant une utilisation non économique des fonds de l'ACDI, etc.

Recommandation 14

La direction du Programme devrait inclure dans le CGRRR et dans l'entente avec le Gouvernement du Sénégal un lien plus étroit entre les déclencheurs établis pour l'Appui au PDEF et ceux établis pour les fonds affectés à l'Appui à la Cellule de suivi du DSRP et à l'Appui au Secrétariat exécutif des réformes de gestion financière et de passation de marché.

Réponse de la direction

Il est prévu que le comité de pilotage de l'Initiative d'appui budgétaire sectoriel en éducation (IABSE) évalue la façon dont les déclencheurs sont atteints. Pour mener à terme ce mandat, le comité de pilotage se référera, outre à sa propre évaluation, aux résultats des travaux faits par les différents structures existantes et mises en place au Sénégal pour analyser, évaluer, coordonner et harmoniser les actions des bailleurs de fonds (BdeF) et du gouvernement du Sénégal (GdS). En d'autres termes, c'est ce comité de pilotage qui fera le lien entre les déclencheurs par ses recommandations d'effectuer ou non un paiement, sur la foi de ses propres évaluations et des travaux des structures suivantes applicables à l'IABSE :

• le groupe thématique des BdF en éducation;
• le groupe thématique des BdeF sur les finances publiques et les appuis budgétaires;
• le groupe thématique des BdeF sur les réformes budgétaires et financières et l'harmonisation;
• le comité conjoint (BdeF et GdS) sur les réformes budgétaires et financières et l'harmonisation;
• le comité de coordination des groupes thématiques des BdeF;
• le comité de pilotage du DSRP;
• le comité de la revue de la programmation en éducation;
• la rencontre annuelle des acteurs de l'éducation.

La facon dont s'articulera le rôle joué par ces différentes structures dans la gestion de l'IABSE et la mise en oeuvre des clauses de l'entente de contribution de l'IABSE sera définie dans le document de la stratégie de monitoring de l'IABSE qui sera élaborée en 2006-07.

2.3 Responsabilisation

Répartition et clarté des rôles et responsabilités

La vérification vise à fournir une assurance que la clarté des rôles et responsabilités confiés aux ressources humaines du Programme et les processus de délégation et de coordination des efforts favorisent l'utilisation économique et efficiente des ressources humaines.

Le Programme du Sénégal a subi des changements importants au cours des dernières années, le principal étant l'augmentation de cinq à huit du nombre de postes sur le terrain, y compris le transfert du poste de directeur et la création d'un poste de directeur adjoint en 2005.

Lors du travail de vérification, plusieurs employés ont indiqué que la décentralisation du poste de directeur avait créé des inquiétudes à l'égard de la répartition des responsabilités dans les dossiers. Ces préoccupations avaient été discutées lors des retraites de novembre 2004 et mai 2005. La retraite de janvier 2006 devait revenir sur le sujet.

Nous avons également constaté que les descriptions des fonctions pour les postes au siège social n'étaient pas à jour et peu utilisées. Il existe des descriptions sommaires des postes de coopération pour les employés canadiens à l'ambassade (postes non classifiés). La mise à jour des descriptions des postes génériques de PM fait parti des priorités de la Direction des ressources humaines de l'ACDI pour l'année 2006-2007.

Les documents de référence les plus importants pour identifier les implications de chaque membre de l'équipe dans les diverses initiatives du Programme incluent le plan de travail intégré et le plan de travail détaillé. Leur contenu reflète les discussions tenues lors des retraites de l'équipe.

Le plan de travail intégré présente un tableau sommaire des activités et initiatives du Programme et, pour chacune d'elles, les personnes concernées et la nature de leurs responsabilités. Cependant, les activités non reliées à un projet (dialogue de politiques, revue annuelle, concertation et harmonisation avec les PTF) n'indiquent que le rôle des gestionnaires dans ces activités alors qu'elles utilisent des ressources de l'ambassade et du siège social ainsi que des spécialistes de l'UAP. Par ailleurs, le document n'inclut pas certaines activités - par exemple la planification et la coordination des nombreuses visites sur le terrain - et omet certains aspects importants, comme l'implication obligatoire des personnes responsables du thème transversal genre dans les divers projets.

Puisqu'un plan de travail intégré vient compléter ces descriptions pour le Programme, il serait bon que ce plan présente toutes les activités importantes pour permettre de recenser les responsabilités confiées à chaque membre de l'équipe.

Un document décrivant les responsabilités assumées par chaque membre de l'équipe permet au superviseur du poste d'identifier et communiquer à chacun ses attentes. Ce document sert également de référence pour effectuer une évaluation périodique de rendement de chaque membre de l'équipe.

Recommandation 15

La direction du Programme devrait établir annuellement avec chaque membre de son équipe ses attentes quant au rôle et aux responsabilités qui lui sont confiées en fonction du niveau du poste assumé et revoir l'atteinte de ces attentes périodiquement.

Réponse de la direction

Les attentes de chaque membre de l'équipe seront précisées dans le plan de travail intégré et seront revues lors de la retraite annuelle du Programme. Ces attentes seront définies en fonction du niveau du poste.

Dialogue de politiques et Harmonisation

Notre examen a porté sur la pertinence de la nature des activités, de la coordination des efforts et de la répartition des responsabilités en vue de l'atteinte de résultats escomptés pour le Canada et pour le Programme de la manière la plus économique et efficiente possible.

Bien que la concertation des PTF du Sénégal en matière de dialogue, de politiques et d'harmonisation s'effectue au sein de plus de 12 groupes thématiques, l'équipe du Programme ne participe qu'aux activités des groupes thématiques reliés aux priorités d'intervention du Programme ainsi que des comités conjoints sur les réformes budgétaires et financières, des appuis budgétaires et du suivi du DSRP du GdS.

Notre examen des procès verbaux des réunions de ces comités et groupes de travail révèle que, lorsqu'une liste de participants existe, on trouve parmi les participants de l'ACDI soit un membre de l'équipe de coopération, soit un spécialiste de l'UAP, soit occasionnellement les deux, qui travaillent dans le secteur d'activité du comité. Nous considérons qu'il n'existe pas de duplication d'effort dans ce domaine en raison de l'apport technique fourni par les spécialistes de l'UAP. Bien que ces activités représentent une portion importante des activités de l'équipe, il nous est impossible d'établir si ces activités sont effectuées de manière économique et efficiente.

2.4 Ressources humaines

Le travail de vérification visait à déterminer si les processus mis en oeuvre permettent au Programme de disposer des ressources humaines appropriées - nombre, expertise - pour atteindre les objectifs établis.

L'équipe

Afin de satisfaire aux besoins résultant de l'évolution de son environnement, le Programme établit et communique ses besoins en ressources humaines et financières dans son Plan de travail chiffré annuel ainsi que dans ses plans et priorités. La Direction des ressources humaines a effectué une analyse critique des demandes concernant les besoins de ressources supplémentaires, y compris la demande de création d'un poste de directeur adjoint et les coûts y afférents. Une analyse comparative entre programmes de pays de concentration a été effectuée.

Le travail de vérification indique que le Programme dispose du même nombre de ressources humaines que les autres programmes de pays de concentration d'Afrique proportionnellement au budget d'aide alloué. Il ne nous a pas été possible d'établir un lien entre le nombre et l'expertise des ressources du Programme, et le niveau relativement faible de décaissements du Programme ainsi que les difficultés de conception et de mise en œuvre d'initiatives.

La direction

Depuis 2003, le Programme a changé de directeur à deux reprises, notamment à l'occasion de la décentralisation du poste en septembre 2005. Selon la documentation examinée, un processus rigoureux de sélection a été appliqué.

2.5 Gestion des risques

L'identification et l'évaluation des risques ainsi que l'élaboration et la mise à jour de mesures d'atténuation en fonction des nouvelles réalités du terrain constituent des activités importantes de la gestion du Programme et ses projets. Notre vérification visait à déterminer si le Programme définit clairement son contexte et ses pratiques et assure une gestion proactive des risques au niveau du Programme lui-même et des projets.

Lors de l'élaboration de son Cadre de programmation, le Programme a utilisé un processus de consultation qui lui a permis d'identifier les divers risques qui pourraient affecter sa mise en oeuvre et l'empêcher de produire les résultats et l'impact durables escomptés. Le document présente quelques mesures d'atténuations reliées à certains risques. Cependant, il n'inclut pas une stratégie complète d'atténuation de tous les risques identifiés.

L'examen des dossiers de projets sélectionnés montre qu'il y a des incohérences entre le contenu de la section du DAP consacrée aux risques et le cadre logique. De plus, les mesures d'atténuation à appliquer ne sont pas toujours décrites ou le sont de manière générique. Le document n'identifie pas les mesures d'atténuation prévues si le risque se matérialise. Tel que déjà mentionné, le DAP de l'Appui budgétaire en éducation présente une stratégie bien élaborée d'identification, d'évaluation et d'atténuation des risques.

La revue des dossiers de projet révèle que, tel que requis, l'Unité d'évaluation des risques financiers est consultée lorsqu'il s'agit d'une entente avec une agence d'exécution canadienne.

L'examen des Rapports sur le rendement des projets/programmes (RRP) annuels révèle que la section sur la gestion des risques présente un relevé de certains risques qui ne correspondent pas toujours à ceux décrits dans le cadre logique ou le DAP. Les mesures d'atténuation ne sont pas toujours indiquées. Sauf dans les RRP, il existe peu d'information dans les dossiers de projet permettant de déterminer si les risques identifiés et les mesures d'atténuation sont mis à jour.

En l'absence de documentation des risques et d'identification des mesures d'atténuation, l'agent de développement est privé d'un outil important pour assurer le suivi de projet, ce qui peut compromettre le respect des échéanciers et l'atteinte des résultats. Par ailleurs, l'information ne peut pas servir à l'équipe lors de la planification de nouvelles initiatives.

Recommandation 16

Le directeur du Programme devrait :

• Revoir le contenu du DAP et valider la pertinence et l'importance des risques identifiés, la faisabilité et le degré de précision des mesures d'atténuation prévues;
• Identifier les mesures à prendre si le risque se concrétise afin d'en atténuer les effets.

Réponse de la direction

La direction est en accord avec cette recommandation.

Compte tenu des difficultés rencontrées dans la gestion de ses diverses initiatives, il pourrait s'avérer opportun pour la direction du Programme de revoir ses stratégies d'intervention en fonction de ces risques.

2.6 Résultats et rendement

Le travail de vérification visait à déterminer si le Programme utilise des processus appropriés permettant de recueillir une information pertinente au sujet des résultats de projets et s'il utilise cette information dans le cadre du processus décisionnel. Le travail visait également à déterminer si les comptes rendus au public sont équilibrés, limpides et faciles à comprendre.

Suivi de projets

Notre analyse des dossiers indique que les agences d'exécution produisent des rapports périodiques et font l'objet de suivis (mission et communications diverses) par l'agent de projet. Cependant, certains dossiers sont incomplets et ne permettent pas de faire le lien entre l'état réel du projet et le contenu des RRP. Qui plus est, les rapports sur le rendement des projets/programmes (RRP) ne sont pas complets dans deux des dossiers. Depuis l'exercice 2004-2005, la directrice générale de l'Afrique de l'Ouest a constitué un comité qui effectue une revue détaillée des RRP produits.

Le RRP se veut un outil permettant d'améliorer la gestion du rendement. Le contenu sert également à élaborer les rapports annuels du Programme. Une information inadéquate nuit à la gestion du Programme et des divers projets et peut compromettre l'atteinte des objectifs.

Recommandation 17

Le directeur du Programme devrait revoir avec les agents de développement l'information présentée dans les RRP pour l'évaluation des résultats atteints en regard des objectifs établis et des résultats escomptés.

Réponse de la direction

La direction est en accord avec cette recommandation.

Il ressort de rencontres avec les représentants du GdS et des PTF que ceux-ci reconnaissent que les données statistiques fournies par le GdS et utilisées pour évaluer les résultats ne sont pas entièrement fiables. Un travail important s'effectue actuellement, par exemple au ME, afin d'augmenter la pertinence de l'information et sa disponibilité. Bien que les PTF effectuent une analyse critique de ces informations, elles demeurent d'une exactitude relative pour l'évaluation des résultats des efforts du GdS dans la lutte contre la pauvreté.

Suivi du Programme du Sénégal

Au niveau sectoriel, le Programme mandate périodiquement des cabinets externes pour dresser un bilan de son intervention dans ce secteur et de recommander des orientations possibles. Ces analyses, avec celles réalisées par les analystes et les spécialistes de l'UAP, permettent de revoir les orientations du Programme et de déterminer les projets à concevoir en fonction des besoins du GdS.

De plus, des représentants du GdC et du GdS effectuent chaque année une revue conjointe qualitative de l'évolution des initiatives canadiennes et des secteurs, des difficultés rencontrées et des actions à mettre en œuvre à l'avenir pour améliorer la coopération et l'atteinte des résultats.

Le rapport annuel sur le rendement du Programme intégré dans le rapport global de la direction générale et de l'ACDI présente les progrès globaux réalisés par le GdS dans les secteurs importants de la lutte contre la pauvreté, l'apport du Programme dans les secteurs privilégiés et les difficultés importantes rencontrées dans ces secteurs. Les conseillers en gestion financière présentent en outre à la Direction générale de l'Afrique une analyse de l'utilisation du budget alloué au Programme.

Selon l'analyse effectuée, les moyens mis en oeuvre par la direction du Programme permettent de recueillir une information pertinente et d'effectuer une évaluation adéquate du rendement du Programme dans les secteurs d'intervention examinés.

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3 Conclusion

Sur la base du travail effectué, nous concluons que :

• Le Programme a mis en place un processus de contrôle clairement défini. Des améliorations s'imposent cependant dans le respect des politiques du SCT en matière d'utilisation des fonds d'aide et de niveau d'autorité, ainsi que dans le suivi des dossiers et le respect des politiques et procédures internes.
• Le Programme a clairement défini ses orientations stratégiques. Il accuse cependant un retard dans l'élaboration et la mise en œuvre des initiatives lui permettant d'investir les fonds qui lui sont confiés dans les efforts de lutte contre la pauvreté au Sénégal.
• En général, à l'exception des améliorations recommandées au niveau de la communication des rôles et responsabilités et de la réalisation des attentes, les moyens utilisés permettent au personnel de comprendre les attentes définies par le Programme.
• Les ressources humaines disponibles pour le Programme sont comparables en nombre à celles des autres pays ayant un budget d'aide similaire. Des efforts devront être fournis afin d'améliorer le processus de prise de décision pour l'atteinte des objectifs du Programme.

Le Programme a mis en place un processus de gestion des risques. Cependant, des améliorations devraient être apportées à l'identification et à la documentation des risques, aux mesures d'atténuation, à leur suivi ainsi qu'aux mesures à prendre lorsque le risque se concrétise.

• À l'exception des améliorations recommandées quant à l'analyse critique des résultats et leur description dans les rapports sur le rendement des projets/programmes (RRP), le Programme applique un processus approprié pour le suivi des résultats des projets et du Programme et rend des comptes comme il convient.

À notre avis, les procédures de vérifications effectuées et les éléments de preuve assemblés sont appropriés et suffisants pour appuyer les conclusions énoncées dans ce rapport de vérification.

Les conclusions se fondent sur un examen des situations telles qu'elles existaient au moment de la vérification en fonction de critères préétablis et acceptés par la Direction de l'unité vérifiée. Les éléments de preuve assemblés répondent aux normes de vérification professionnelle et sont suffisants pour fournir l'assurance à la haute direction du bien-fondé des conclusions tirées de la vérification interne.

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Annexe 1 - Critères de vérification

No	Sujet	Objectifs	Critères
1	Régie et orientation stratégique	Déterminer si les conditions essentielles - cohérence interne et externe, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats - sont réunies pour assurer une orientation stratégique efficace, appuyer le président et le ministre responsable et obtenir des résultats.	1. Le Programme a clairement défini et communiqué ses orientations stratégiques. 2. Le Programme tient à jour ses orientations stratégiques et s'assure de sa cohérence interne et externe. 3. Les ressources sont allouées et mises à niveau au besoin selon les orientations stratégiques, l'évaluation des risques et les résultats escomptés.
2	Politiques et programmes	Déterminer si la capacité du Programme en matière de recherche et d'analyse est développée et maintenue afin de permettre la formulation d'options de haute qualité en matière de politiques, de conception de Programme et de conseils à l'intention du président et du ministre.	Les politiques de l'ACDI sont appliquées, des alternatives de Programme sont élaborées et des avis / commentaires sont fournis aux fins de la prise de décisions de gestion de l'Agence.
3	Personnes	Déterminer si le Programme possède les effectifs et le milieu de travail voulu et met l'accent sur l'acquisition des compétences et le leadership pour assurer son succès.	1. Le Programme possède les ressources humaines appropriées - nombre, expertise - pour atteindre les objectifs établis. 2. Le Programme peut compter sur le soutien de la direction, un bon milieu de travail et le leadership requis afin d'atteindre les résultats désirés et de satisfaire à ses besoins à long terme.
4	Gérance	Déterminer si le régime de contrôle du Programme (actif, fonds, effectifs, services, etc.) est intégré et efficace et si tous les employés comprennent bien ses principes sous-jacents.	Le Programme a mis en place un processus de contrôles clairement défini, lequel a été communiqué et est appliqué efficacement.
5	Responsa-bilisation	Déterminer si les responsabilités en ce qui concerne les résultats sont clairement attribuées et correspondent aux ressources et si les délégations tiennent compte des capacités.	1. Les responsabilités sont clairement définies et connues des groupes désignés. 2. Les responsabilités sont assumées tel que requis et font l'objet d'un suivi efficace.
6	Gestion des risques	Déterminer si l'équipe de direction du Programme définit clairement le contexte et les pratiques du Programme pour assurer une gestion proactive des risques organisationnels et stratégiques.	Le Programme a défini clairement ses risques et en assure une gestion efficace.
7	Résultats et rendement	Déterminer si une information pertinente est recueillie au sujet des résultats (internes et liés aux programmes et services) et utilisée dans le cadre du processus décisionnel, et s'assurer que les comptes rendus au public sont équilibrés, limpides et faciles à comprendre.	Les résultats du Programme font l'objet d'un suivi, d'un contrôle et de comptes rendus efficaces.
8	Valeurs et éthique	Déterminer si, de par leurs actions, les leaders des programmes soulignent continuellement l'importance des valeurs et de l'éthique des Canadiens/de la fonction publique/de la communauté des donateurs dans les efforts déployés pour fournir des résultats aux partenaires du développement ainsi qu'aux Canadiens et aux Canadiennes (il s'agit de valeurs démocratiques, professionnelles, éthiques et axées sur les personnes).	1. Le Programme est géré en conformité avec le code de valeurs et d'éthique de la fonction publique. 2. Les gestionnaires du Programme insistent continuellement sur l'importance des valeurs et de l'éthique par leur exemple et leur comportement.
9	Apprentissage, innovation et gestion du changement	Déterminer si le Programme gère en visant l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance au savoir corporatif et tire des enseignements de son rendement.	La planification stratégique et la gestion du Programme font l'objet d'une amélioration continue qui s'appuie sur la gestion des connaissances, l'innovation et la gestion du rendement.
10	Services axés sur les citoyens	Déterminer si les politiques, lignes de conduites et guides pour la promotion des services axés sur les citoyens et les partenariats existent et sont appliquées.	Le Programme a élaboré et applique efficacement des normes de rendement concernant les services rendus au public et autres personnes/groupes/parties intéressées.

Annexe 2 - Liste des projets sélectionnés

Nom du projet	Date		Montant total projet $
	démarré	terminé
Appui aux élus locaux du Sénégal	2001-06-26	2006-06-30	8 000 000
Concertation décentralisation	2002-10-17		500 000
Projet d'appui aux opérateurs agro-alimentaires (PAOA)	2002-03-26	2007-03-31	8 550 000
Programme d'appui au plan d'action en matière d'éducation de base des adultes et des jeunes (PAPA) Phase II	2003-12-30	2006-12-31	19,145,000
Progra,mme d'appui aux volontaires en éducation (PAVE)	2003-04-22	Avril 2005	4 800 000
Formation en approche par les compétences	2003-01-21	2005-12-31	490 000
Planification/suivi secteur éducation (B)	2002-10-10		500 000
Formation professionnelle néo-alphabétisé	2003-03-28	2008-06-30	3 500 000
Fonds d'appui décentralisé à l'appropriation et au dialogue (FADAD)	2002-06-27		500 000
Projet d'assistance technique à l'aménagement et au développement économique des Niayes (ATADEN)	2003-09-02		3 144 590
49 129 590

Annexe 3 - Sommaire des recommandations et plan de mise en oevre de la direction

	Recomman- dations	Responsa- bilité	Réponses/Plan de mise en oeuvre de la direction	Date	Statut
Gérance
	Gestion de projets
1	Le directeur du Programme devrait revoir le contenu des ententes et des plans de mise en oeuvre à ce sujet et établir les moyens de le rendre conforme à la politique.	Directeur du Programme	La direction du Programme va revoir sa programmation afin d'assurer le respect de la politique.	En cours
2	Le directeur du Programme devrait s'assurer que chaque agent de développement comprend et respecte les diverses clauses des ententes et élabore une liste de contrôle des clauses importantes et des contrôles à exercer en conséquence.	Directeur du Programme	La direction du Programme prendra les mesures nécessaires pour que chaque agent de développement comprenne les clauses des ententes et pose les gestes requis pour en assurer le respect. Pour chaque initiative, une liste de contrôle sera développée afin de faire les suivis nécessaires pour respecter les dispositions des clauses des ententes.	Octobre 2006 Avril 2007	Effectué lors de rencontres d'équipe;
3	Afin de favoriser l'amélioration continue dans la gestion des projets, le directeur du Programme devrait: Effectuer un rappel périodique de la documentation à conserver dans les dossiers pour fins de référence ultérieure; Revoir annuellement, sur base d'échantillon, la documentation conservée dans le dossier central en regard du suivi du dossier et des décisions prises et la qualité des documents produits.	Directeur du Programme	La direction du Programme est d'accord avec cette recommandation, laquelle sera mise en oeuvre après avoir consulté l'unité de gestion des documents.	Octobre 2006 (rappel écrit en décembre 2006) Février 2007 (échantillon)	Rappel verbal effectué lors de rencontres d'équipe;
4	La direction du Programme devrait revoir annuellement la liste de projets et demander à la direction des finances la fermeture des projets qui ne sont plus en activité et qui ne possèdent plus la légitimité légale (Document d'approbation de projet et protocole d'entente). Le conseiller en gestion financière devrait assurer un suivi de ces dossiers. De plus, la direction du Programme devrait s'assurer de respecter les niveaux d'autorisation dans l'ajout de fonds à un projet selon l'instrument de délégation de pouvoirs.	Directeur du Programme	a) La revue des projets pour identifier ceux à fermer sera faite dans le cadre de l'exercice des Rapports annuels de Rendement des projets. b) Les mesures nécessaires seront prises pour respecter les niveaux d'autorisation de l'instrument de délégation dans les cas d'augmentation de la valeur d'un projet.	a) Mai-juin 2007 b) continue
	Utilisation du fonds d'aide
5	La direction des finances de l'ACDI de concert avec les services légaux de l'ACDI et le SCT devraient clarifier l'interprétation de la politique sur les paiements de transfert et préciser davantage les limites de l'utilisation du budget d'aide dans le Guide des dépenses d'aide admissibles.	Direction des finances	À l'heure actuelle, le Guide des dépenses d'aide admissibles répond adéquatement à la majorité des situations pouvant survenir. Cependant, il peut arriver certaines situations où le guide ne peut répondre à certaines questions. Il faut garder à l'esprit qu'il s'agit d'un guide interne et non pas d'une politique et que ce document n'a pas à être validé auprès du SCT. De plus, il s'agit d'une question de nature purement financière et non légale. En ce qui concerne les activités de suivi, d'évaluation et de vérification, l'ACDI s'est entendu avec le SCT afin de clarifier son interprétation, à savoir dans quelles circonstances l'on peut utiliser le budget d'aide ou le budget opérationnel. Cet exercice se fera dans le cadre du renouvellement de nos modalités et conditions de l'aide international au développement, soit en décembre 2006. La Direction des finances présentera une analyse de rentabilité demandant une exemption à la Politique sur les paiements de transfert concernant les activités de suivi, de vérification et d'évaluation. Le Guide sur les dépenses d'aide admissibles sera révisé suite à la décision du SCT sur l'analyse de rentabilité.	Décembre 2006	Complétée
	Cartes de signatures
6	Le vice-président de la direction géographique devrait s'assurer annuellement, au moyen d'une revue des documents de délégation de pouvoirs financiers, que ces derniers ont été mis à jour, qu'ils respectent l'instrument de délégation des pouvoirs et qu'ils ont été transmis au Service des finances.	Directeur du Programme	Le Directeur du Programme, en appui au VP de la DG de l'Afrique, passera en revue annuellement les documents de délégation des pouvoirs financiers pour les mettre à jour et les acheminer aux Services des finances, le cas échéant.	Avril/juin de chaque année	Revue cette année;
7	La direction des finances devrait s'assurer que la signature des accords de contribution ainsi que l'autorisation des déboursés respectent les lignes directrices ainsi que l'instrument de délégation des pouvoirs.	Direction des finances	La Direction des finances est d'accord avec la recommandation que les déboursés respectent les notes explicatives ainsi que l'instrument de délégation. Un cours sur la délégation des pouvoirs sera préparé et offert au personnel de l'Agence pour juin 2007. L'unité de surveillance de la Division de la gestion des marchés assumera de part son mandat une surveillance des activités contractuelles (contrats, subventions et contributions) qui comprendra une attention aux signatures des divers instruments utilisés par l'ACDI.	31 mars 2007
	Fonctionnement de l'UAP
8	La direction du Programme devrait revoir son approche concernant ses liens avec l'UAP et examiner les diverses options qui s'offrent à elle afin d'obtenir les services désirés tout en s'assurant du maintien de l'indépendance requise pour limiter les risques liés à la relation employeur-employé, dont, entre autres, le respect des lois locales.	Directeur du Programme	La direction du Programme examinera différentes options de prestation de services, y compris l'analyse des liens entre l'UAP et l'ACDI.	Mars 2008
Régie et orientation stratégique
	Allocation des fonds affectés au programme du Sénégal
9	Le vice-président de la direction géographique, de concert avec le Groupe d'analyse et de planification corporatif (CPAG) devrait informer la ministre des projets de réaffectation des fonds spécifiquement alloués au Programme	Groupe d'analyse et de planification corporatif	La gestion accepte que les agents responsables de l'ACDI informent la Ministre des modifications apportées aux projets et aux programmes, y compris les modifications financières, surtout lorsque ces dernières ont d'importantes implications au niveau politique ou opérationnelle. Ces sessions d'information seront tenues lorsque jugé nécessaire par le Président ou lorsque requis par la Ministre.	Continu
10	La direction du Programme devrait revoir son approche de planification afin d'établir des objectifs réalistes tenant compte des risquesconstatés.	Directeur du Programme	La direction du Programme reverra son approche en matière de planification en termes d'objectifs et de risques.	Automne 2006	Établi de nouveaux projets en éducation et en entrepre-nariat paysan; L'appro-bation de l'appui budgétaire devrait permettre de réaliser les objectifs;
11	Le groupe d'analyse et de planification corporatif (CPAG) devrait revoir l'allocation des fonds au Programme en tenant compte de l'historique des déboursés.	Groupe d'analyse et de planification corporatif	Le Groupe d'analyse et de planification corporatif (CPAG) en collaboration avec la direction de l'Afrique, révisera les déboursés prévus pour le Programme du Sénégal. Cette révision sera entreprise dans l'exercice de planification des ressources et de mis en place des priorités.	Continu
	Appui budgétaire en éducation
12	Lors de la conception de projet, la direction du Programme devrait s'assurer que le responsable du dossier a élaboré un plan de travail décrivant les objectifs à atteindre, les phases de réalisation qui respectent les exigences internes en matière d'approbation, les activités majeures à réaliser, le partage des responsabilités, l'échéancier de travail, et les produits à fournir, et que ce plan est mis à jour régulièrement.	Directeur du Programme	La direction du Programme a déjà pris des mesures pour gérer les différentes étapes de la phase de conception d'un projet. Pour les projets présentement en planification, un échéancier indiquant les principales étapes, la répartition des responsabilités, les extrants prévus, et leurs échéances est utilisé. La méthodologie sera affinée en tenant compte des leçons apprises.	Continu	Effectué pour les nouvelles initiatives;
13	La direction du Programme devrait préciser de manière plus spécifique dans le CGRRR et dans l'entente entre le Gouvernement du Sénégal et l'ACDI les limites acceptées de l'expression « satisfaisant(e) » afin de mieux encadrer l'autorisation de chaque versement.	Directeur du Programme	Le degré d'atteinte des déclencheurs au niveau « satisfaisant » sera défini annuellement par le Comité de pilotage avant de faire le versement lié au déclencheur en question et ce, en vertu des principes d'harmonisation et de coordination entre les bailleurs de fonds de la Déclaration de Paris . Ce modus operandi sera reflété dans les dispositions de l'entente de contribution. Cette définition sera consignée dans les procès-verbaux du Comité de pilotage. Le CGRRR ne sera pas amendé puisqu'il a déjà fait l'objet d'une approbation par la DGGRC.	Chaque année de l'IABSE
14	La direction du Programme devrait inclure dans le CGRRR et dans l'entente avec le Gouvernement du Sénégal un lien plus étroit entre les déclencheurs établis pour l'Appui au PDEF et ceux établis pour les fonds affectés à l'Appui à la Cellule de suivi du DSRP et Appui au Secrétariat exécutif des réformes de gestion financière et de passation de marché.	Directeur du Programme	Il est prévu que le comité de pilotage de l'IABSE évalue la façon dont les déclencheurs sont atteints. Pour mener à terme ce mandat, le comité de pilotage se référera, outre à sa propre évaluation, aux résultats des travaux faits par les différents structures existantes et mises en place au Sénégal pour analyser, évaluer, coordonner et harmoniser les actions des bailleurs de fonds (BdeF) et du gouvernement du Sénégal (GdS). En d'autres termes, c'est ce comité de pilotage qui fera le lien entre les déclencheurs par ses recommandations d'effectuer ou non un paiement, sur la foi de ses propres évaluations et des travaux des structures suivantes applicables à l'IABSE : le groupe thématique des BdF en éducation; le groupe thématique des BdeeF sur les finances publiques et les appuis budgétaires; le groupe thématique des BdeF sur les réformes budgétaires et financières et l'harmonisation; le comité conjoint (BdeF et GdS) sur les réformes budgétaires et financières et l'harmonisation; le comité de coordination des groupes thématiques des BdeF; le comité de pilotage du DSRP; le comité de la revue de la programmation en éducation; la rencontre annuelle des acteurs de l'éducation. La facon dont s'articulera le rôle joué par ces différentes structures dans la gestion de l'IABSE et la mise en oeuvre des clauses de l'entente de contribution de l'IABSE sera définie dans le document de la stratégie de monitoring de l'IABSE qui sera élaborée à l'automne 2006.	Chaque année de l'IABSE
Responsabilisation
15	La direction du Programme devrait établir annuellement avec chaque membre de son équipe ses attentes quant au rôle et aux responsabilités qui lui sont confiées en fonction du niveau du poste assumé et revoir l'atteinte de ces attentes périodiquement.	Directeur du Programme	Les attentes de chaque membre de l'équipe seront précisées dans le plan de travail intégré et seront revues lors de la retraite annuelle du Programme. Ces attentes seront définies en fonction du niveau du poste.	Février 2007 (retraite et finalisation du plan de travail intégré)
Gestion des risques
16	Le directeur du Programme devrait : Revoir le contenu du DAP et valider la pertinence et l'importance des risques identifiés, la faisabilité et le degré de précision des mesures d'atténuation prévues; Identifier les mesures à prendre si le risque se concrétise afin d'en atténuer les effets.	Directeur du Programme	La direction est en accord avec cette recommandation.	Continu	Effectué pou les nouvelles initiatives
Résultats et rendement
17	Le directeur du Programme devrait revoir avec les agents de développement l'information présentée dans les RRP pour l'évaluation des résultats atteints en regard des objectifs établis et des résultats escomptés.	Directeur du Programme	La direction est en accord avec cette recommandation.	Mai-juin 2007

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Programme du Sénégal (187 Ko, 44 pages)