ARCHIVÉE - Examen de la programmation dans le secteur des petites et moyennes entreprises (PME) en Égypte - Table des matières

Cette page Web a été archivée dans le Web.

Sigles

ACDI

Agence canadienne de développement international

CPP

Cadre de programmation-pays

DGGRC

Direction générale de la gestion du rendement et des connaissances (ACDI)

DSP

Développement du secteur privé

EMM

Direction générale de l'Europe, du Moyen-Orient et du Maghreb

ONG

Organisations non gouvernementales

PCI

Programme de coopération industrielle (ACDI)

PEMA

Centre d'évaluation de projet et d'analyse macroéconomique (MCI)

PME

Petites et moyennes entreprises

---

1. Introduction

1.1 Justification de l'examen

Les responsables du programme de l'ACDI pour l'Égypte sont en train de mettre en oeuvre son Cadre de programmation-pays (CPP), approuvé en juin 2001, pour la période 2001-2011. Le CPP a pour objectif d'aider l'Égypte à réduire la pauvreté des groupes marginalisés, particulièrement les femmes, les enfants et les jeunes. Deux objectifs ont été définis : faire progresser le développement des ressources humaines en Égypte en soutenant l'éducation de base et favoriser la création d'emplois en appuyant le développement des petites et moyennes entreprises (PME).

À l'origine, la Direction générale de la gestion du rendement et des connaissances (DGGRC) avait prévu une évaluation à mi-parcours des progrès globaux du CPP en 2005. L'évaluation originale visait à évaluer les aspects suivants : le maintien de la pertinence du CPP, l'efficacité de la stratégie à partir d'une analyse des résultats cumulatifs réalisés à ce jour et les mesures nécessaires pour renforcer la stratégie actuelle et assurer la durabilité des avantages que comportent les initiatives de développement, compte tenu des nouvelles réalités que le programme-pays pour l'Égypte doit affronter.

Lors de l'élaboration du cadre de référence pour l'évaluation complète du CPP, il est devenu apparent que la mise en oeuvre de celui-ci n'avait pas suffisamment progressé dans tous les domaines pour permettre la tenue d'une évaluation complète à mi-parcours. Plus précisément, à cause de divers facteurs, il n'y avait qu'un nombre restreint d'initiatives en cours dans le domaine de l'éducation qui pouvaient être évaluées, malgré l'accent mis sur l'éducation dans le CPP. De plus, les principaux projets dans le secteur des PME approuvés dans le contexte du nouveau CPP en étaient à l'étape du démarrage.

La DGGRC et les responsables du Programme pour l'Égypte ont déterminé d'un commun accord qu'il était préférable de se concentrer sur la programmation dans le secteur des PME au cours des cinq dernières années et de n'examiner que cette partie du portefeuille de projets. Il a été convenu que l'examen ne serait pas une évaluation complète, mais un examen de la programmation dans le secteur des PME qui porterait principalement sur deux aspects :

• une évaluation des résultats de la programmation dans le secteur des PME qui ont été obtenus pendant le CPP précédent et le CPP actuel;
• une analyse des enjeux plus vastes relatifs à l'adoption d'une approche-programme pour le portefeuille de projets dans le secteur des PME.

Il a également été convenu que le ministère égyptien de la Coopération internationale participerait à l'examen à titre de partenaire par l'entremise de son Centre d'évaluation de projet et d'analyse macroéconomique (PEMA). En travaillant de concert avec le personnel et les consultants de la DGGRC, le PEMA a participé au processus d'examen à titre de membre de l'équipe d'examen en donnant des conseils pendant le processus, en faisant des suggestions pendant la rédaction du rapport et en relisant les documents qui ont été rédigés.

Les autorités du Programme considèrent l'examen du programme dans le secteur des PME, y compris la participation du PEMA, comme une partie importante de leur programmation, car il a permis de préciser l'orientation du programme, de faire le point sur les réalisations à ce jour et de déterminer les tâches à accomplir. La mise en oeuvre du CPP est à mi-chemin. Les responsables estiment que cet examen aidera à déterminer le cours futur de la programmation.

1.2 Objectifs de l'examen

L'examen du programme dans le secteur des PME visait les objectifs suivants :

1. Fournir une indication des résultats obtenus dans le volet du programme-pays qui porte sur le secteur des PME au cours des cinq dernières années;
2. Recenser les leçons tirées des innovations mises en oeuvre par le programme dans ses progrès vers l'adoption d'une approche-programme;
3. Recenser les enjeux à traiter dans le volet du programme-pays qui portent sur le secteur des PME et les modifications à faire pour les années qui restent;
4. Dresser la liste des enseignements pouvant être utiles pour d'autres pays à revenu intermédiaire qui exécutent des programmes dans le secteur des PME.

L'examen visait à définir une méthode pour tirer parti des leçons retenues, faire progresser la culture des pratiques exemplaires dans l'ensemble de l'ACDI, éclairer la stratégie future de l'Agence et donner un moyen de rendre compte.

1.3 Enjeux, paramètres et limites de l'examen

L'examen du programme dans le secteur des PME s'est concentré sur deux ensembles d'enjeux :

• L'atteinte et la durabilité des résultats — L'atteinte des résultats est la mesure dans laquelle ceux-ci ont été obtenus pendant la mise en oeuvre du programme. La durabilité fait référence au maintien des avantages du programme après la fin du financement de l'ACDI.
  
  
• Les progrès vers l'adoption d'une approche-programme — L'approche-programme fait référence à la volonté actuelle de l'ACDI d'adopter une approche plus intégrée à la programmation dans laquelle les initiatives au sein d'un programme agissent en synergie et les programmes adoptent les principes présentés dans l'Énoncé de politique en faveur d'une aide internationale plus efficace.

L'examen n'avait pas pour objet d'examiner le rendement des projets individuels, mais de se concentrer sur les enjeux liés au rendement dans l'ensemble du programme dans le secteur des PME. Par conséquent, aucun projet n'a été évalué en profondeur. De plus, l'examen n'a retenu que les projets bilatéraux à cause de l'absence d'initiatives dans le secteur des PME en Égypte financées au moyen d'autres mécanismes de financement de l'ACDI tels que la Direction générale du partenariat canadien, y compris le Programme de coopération industrielle (PCI), et la Direction générale des programmes multilatéraux¹.

L'examen du secteur des PME a fait face à certaines limites.

• La décision définitive concernant la participation du PEMA à l'examen a été prise lors de la mission visant à établir la portée du programme en mars 2005, à la suite des changements qui se sont révélés nécessaires lorsque l'évaluation complète du programme-pays a cédé la place à un examen plus restreint du secteur des PME. Par conséquent, une grande partie de la planification et de la méthodologie initiale a été élaborée par l'ACDI et l'apport du PEMA a été plus restreint. Idéalement, il aurait fallu une participation plus active de la part du PEMA dès le début du processus.
  
  
• Le programme n'a pas de cadre de résultats avec lequel on peut évaluer les progrès. Par conséquent, il a fallu élaborer un cadre en se fondant sur l'information contenue dans le CPP (consulter l'annexe 1). Le cadre est, au mieux, théorique sur le plan des résultats souhaités, ce qui fait en sorte que l'évaluation des progrès a été plus difficile. De plus, certains résultats visés par le programme, comme la coordination entre les donateurs, n'ont pas été discutés dans le CPP.
  
  
• Les délais pour effectuer l'examen ont été courts à cause d'un ensemble de circonstances. Le prolongement de la visite de trois semaines sur le terrain aurait permis de passer plus de temps dans les gouvernorats et de mener plus d'entrevues avec les bénéficiaires des partenaires de programme de l'ACDI.
  
  
• Certains projets ont récemment été évalués, mais une bonne partie de ceux examinés par le présent examen n'avaient pas fait l'objet d'une évaluation récente. L'équipe d'évaluation a donc dû travailler davantage pour recueillir les renseignements de base sur les projets et les résultats pour la vérification sur le terrain. À cause de l'importance des renseignements de seconde main sur les projets, la portée des renseignements disponibles étaient limitée : les informations étaient plus qualitatives que quantitatives.

1.4 Questions et méthodologie

La DGGRC a effectué une mission en Égypte en mars 2005 afin de mobiliser les principaux intervenants dans la conception de l'examen et la définition de la portée de celui-ci. Des discussions initiales ont eu lieu avec les divers intervenants et ont aidé à définir l'examen. Des consultations ont été effectuées auprès du personnel de programme de l'ACDI et des consultants, du personnel de projet dans le secteur des PME, et des représentants du gouvernement de l'Égypte et de l'équipe du PEMA.

À la suite de la mission, une équipe a été formée pour entreprendre l'examen. Elle réunissait des représentants de la DGGRC et du PEMA, ainsi que des consultants indépendants en provenance du Canada et de l'Égypte. Un Plan de travail pour l'examen du programme dans le secteur des PME a été élaboré par les membres de l'équipe. Étant donné que l'objectif de l'examen était d'effectuer une évaluation globale du programme dans le secteur des PME, une série de questions clés ont été rédigées pour orienter l'enquête. Elles portaient sur les deux domaines d'enquête, c'est-à-dire une évaluation des résultats obtenus à la suite de la programmation antérieure et une analyse des principales leçons tirées des innovations mises à l'essai dans le cadre du programme en vue de mettre en oeuvre l'approche-programme. Plus précisément, les questions suivantes ont été posées :

Résultats et durabilité

1. Quels résultats ont été atteints lors des initiatives précédentes? Est-ce que nos initiatives ont abordé des besoins pertinents et importants en Égypte? Est-ce que les projets terminés ont donné des résultats durables? Ont-ils répondu aux besoins des PME bénéficiaires? Quels ont été les facteurs qui ont permis d'atteindre la durabilité?
   
   
2. Est-ce que les hypothèses formulées au sujet du développement des PME lors de la rédaction du présent CPP demeurent pertinentes? Est-ce que l'environnement porteur a changé à tel point qu'il peut influer favorablement ou défavorablement sur la mise en oeuvre efficace de la programmation future dans le secteur des PME?

Approche-programme

1. Quelles leçons peut-on tirer du portefeuille de projets dans le secteur des PME en ce qui a trait aux principes de l'aide internationale efficace, c'est-à-dire la prise en charge locale, l'amélioration de la coordination entre les donateurs, le renforcement des partenariats, l'approche axée sur les résultats et la cohérence accrue de la programmation? Ces principes ont-ils été intégrés efficacement à la programmation dans le secteur des PME?
   
   
2. Dans quelle mesure et de quelle manière le programme de l'ACDI a-t-il coordonné ses activités avec celles des autres donateurs dans le secteur des PME?
   
   
3. Jusqu'à quel point le programme a-t-il été en mesure d'intégrer ses activités dans le secteur des PME — y compris les initiatives financées par le Programme de coopération industrielle et la Direction des organisations non gouvernementales — dans un programme plus cohérent et de faire en sorte que les activités individuelles se renforcent mutuellement? Quelles sont les leçons retenues et comment les pratiques positives peuvent-elles être répétées? Quels ont été les facteurs de réussite? Quels ont été les obstacles à la mise en oeuvre?
   
   
4. A-t-on constaté des progrès dans l'intégration des thèmes transversaux à la programmation dans le secteur des PME? Quelles techniques ont été les plus efficaces? Les moins efficaces?
   
   
5. Est-ce que les initiatives sous d'autres formes que des projets ont contribué à la réussite des programmes de l'ACDI en Égypte? Quel a été le succès obtenu par le programme dans la création de réseaux locaux, le renforcement des partenariats et la capacité d'influer sur les politiques gouvernementales égyptiennes dans le secteur des PME? Comment le programme de l'ACDI est-il perçu par les autres donateurs en Égypte? Quelles sont les retombées du programme sur l'ensemble de la communauté des donateurs?

L'équipe a élaboré un cadre d'examen intégré au Plan de travail. Il comprenait une série de questions, de sous-questions et d'indicateurs qui visaient à orienter l'examen. De plus, des guides d'entrevue ont été rédigés afin de s'assurer que les membres de l'équipe qui se penchaient sur des aspects distincts de l'examen recueillaient des renseignements comparables.

De plus, les membres de l'équipe se sont entendus sur les projets précis qui feraient partie de l'examen (consulter le tableau 1). Dans certains cas, le choix était facile car certains projets précédents étaient clairement liés au soutien des PME. Dans d'autres cas, les projets avaient été classés dans la rubrique des PME par défaut, uniquement parce qu'ils devaient cadrer avec un des deux buts du nouveau CPP (l'éducation ou le développement des PME). Il a fallu évaluer ces projets pour s'assurer qu'il existait un certain lien avec le secteur des PME ou voir comment ils avaient été modifiés afin de mieux refléter les nouvelles priorités de programmation. Ceux dont le lien était explicite ont été retenus pour l'examen.

Tableau 1 — Sommaire des projets du programme dans le secteur des PME 2000-2005

Titre	Dates	Montant (en millions de $ CAN)
Projets approuvés pendant le CPP précédent
Fonds d'initiative pour les femmes*	1991-1995 (phase 1) et 1996-2000 (phase 2)	8,5 M$
Projet de soutien aux petites et moyennes entreprises*	1996-2003	15,8 M$
Projet de développement de petites et moyennes entreprises en Haute-Égypte*	1996-2006	11,9 M$
Fonds des initiatives pour l'environnement en Égypte*	1997-2004	14,6 M$
Projet d'élaboration de politiques relatives aux petites et moyennes entreprises*	2000-2006	4,3 M$
Projets approuvés pendant le CPP en cours
Promotion et protection des intérêts des enfants qui travaillent	2002-2007	2,5 M$
Réforme des services au marché du travail en Égypte	2002-2006	4,9  M$
Initiatives en matière de changements climatiques (Fonds canadien de développement pour les changements climatiques)	2003-2006	5,0 M$
Projet d'action communautaire dans le domaine de l'environnement	2004-2008	5,0 M$
Projet de soutien aux services de développement des entreprises	2004-2010	20,0 M$
Mécanisme de développement participatif	2003-2008	14,7 M$
Total		107,2 M$

* Ces cinq projets ont été retenus par le présent examen afin de vérifier si les résultats de développement ont été atteints.

Pour évaluer la première série de questions de l'examen concernant les résultats et la durabilité, nous avons dû examiner des projets précis terminés récemment afin de jeter un bref coup d'oeil sur leurs résultats et leur durabilité. L'exercice visait à cerner les facteurs de réussite qui sont ressortis dans le portefeuille précédent. Les critères de sélection des projets pour l'examen figuraient dans le plan de travail. Les deux facteurs les plus importants étaient les suivants :

• La mise en oeuvre des projets devait remonter à plus de trois ans afin que des résultats concrets soient disponibles au moment d'effectuer l'examen.
  
  
• Compte tenu des conditions différentes à l'intérieur de l'Égypte, entre la Haute-Égypte et la région du Delta, il importait que diverses régions géographiques soient représentées dans les projets retenus et les visites sur le terrain effectuées par l'équipe d'examen.

Étant donné que la méthodologie comptait prendre appui sur l'expérience des projets individuels, il importait d'examiner les renseignements disponibles à l'ACDI sur ces projets ainsi que d'autres projets en cours dans le secteur des PME. En raison du manque d'évaluations récentes de nombreux projets, l'équipe a dû examiner les rapports sur le rendement des projets, les évaluations faites par les projets, les rapports sur les fins de projet, les rapports de suivi ou les rapports trimestriels qui résumaient les résultats. L'équipe comptait commencer son travail en lisant les documents de base sur les projets, puis recourir aux entrevues en Égypte pour s'assurer que les données étaient dignes de foi, de bonne qualité et cohérentes. Étant donné la forte utilisation de renseignements de seconde main, il fallait absolument que l'information recueillie soit corroborée et recoupée au moyen de diverses sources. De plus, il importait également d'examiner les documents de référence sur le développement des PME en Égypte, les documents du gouvernement égyptien et des donateurs, les politiques de l'ACDI et les rapports du programme.

Par la suite, l'équipe a effectué des entrevues au Caire, à Giza, dans les gouvernorats de Dakahlia, d'Assouan, de la Zone du canal (Port-Saïd et Ismaïlia) et de Qena entre le 2 et le 18 mai 2005. L'équipe a interviewé un grand nombre de personnes, dont des participants aux projets, des bénéficiaires de ceux-ci, le personnel de programme de l'ACDI, des représentants du gouvernement et des donateurs, des conseillers et des consultants du programme, ainsi que des spécialistes dans le domaine des PME.

L'équipe a examiné l'information collectée et a entrepris un processus de triangulation pour en contrôler la validité. Elle a recensé des tendances plus vastes dans les résultats et les conclusions qui sont ressortis à la suite des travaux. Le rapport final de l'examen présente les conclusions que l'équipe a pu tirer de l'expérience du programme dans le secteur des PME.

---

2. Contexte du programme dans le secteur des PME

2.1 Contexte égyptien

L'ACDI a pour mandat général de réduire la pauvreté. Par conséquent, l'objectif du CPP — tel que décrit au cadre de programme de pays 2001-2011 de l'ACDI en Égypte — est de soutenir l'Égypte dans ses efforts de lutte contre la pauvreté des groupes marginalisés. Un des buts du programme, celui de favoriser de meilleures perspectives d'emploi, correspond à la nécessité d'appuyer constamment les activités de création d'emplois en Égypte. Au moment de l'approbation du CPP, le chômage, le sous-emploi et le travail non rémunéré étaient perçus comme les principaux défis que le gouvernement de l'Égypte devait relever dans la lutte contre la pauvreté.

Depuis la rédaction du CPP, les conditions en Égypte ont rendu ces priorités plus pressantes et dans certains cas, plus urgentes. La récession qui a commencé à l'an 2000 s'est intensifiée après le 11 septembre 2001 et le taux de croissance a été bien inférieur à celui de 7 p. 100 qui est nécessaire pour s'attaquer aux problèmes d'emploi. Bien que la pauvreté ait diminué à l'échelle nationale, elle a augmenté en Haute-Égypte. De plus, la situation économique des femmes ne s'est pas améliorée de façon marquante.

Dans la Stratégie de réduction de la pauvreté de 2004, le gouvernement de l'Égypte a renforcé l'importance de la création d'emplois parallèlement à son engagement en faveur du développement des PME. Des initiatives stratégiques ont été lancées au cours des dernières années, comme l'adoption de la loi sur les PME (qui fournit le cadre juridique pour la promotion de celles-ci et désigne le Fonds social de développement comme l'organisme de coordination du gouvernement de l'Égypte) et l'élaboration d'une stratégie nationale en matière de PME.

Malgré ces progrès, les PME font face à un grand nombre d'obstacles pour accroître leur capacité concurrentielle, y compris un cadre réglementaire complexe, l'accès restreint au financement, la qualité médiocre des services et l'accès restreint à la technologie.

Ces besoins et ces enjeux en Égypte ont considérablement influé sur le programme de l'ACDI dans le secteur des PME. Ce dernier est davantage axé sur la coordination du soutien aux politiques, l'amélioration des services, la simplification du contexte réglementaire et l'amélioration de la coordination, y compris des approches des donateurs.

2.2 Contexte des politiques canadiennes

Le programme dans le secteur des PME a également subi l'influence des changements dans les politiques de l'ACDI. En 2002, l'ACDI a rendu public son Énoncé de politique en faveur d'une aide internationale plus efficace qui présente clairement les principes qui orientent la programmation dans l'ensemble de l'ACDI : l'augmentation de la prise en charge locale, l'amélioration de la coordination entre les donateurs, le renforcement des partenariats, l'approche axée sur les résultats et la cohérence accrue de la programmation. L'énoncé de politique préconise l'élaboration par l'ACDI de nouvelles approches à la programmation qui s'éloignent des projets individuels et s'orientent vers des formes de soutien plus axées sur la programmation sectorielle.

Par conséquent, le programme dans le secteur des PME en Égypte a commencé de plus en plus à adopter de nouvelles approches comme l'augmentation de la synergie entre ses projets, la mobilisation des donateurs et du gouvernement dans des efforts accrus en faveur de la coordination, et la décentralisation de la gestion du programme au profit des activités sur le terrain.

L'Énoncé de politique internationale publié par le gouvernement du Canada en 2005 réaffirme ces principes, y compris celui de faire du développement du secteur privé une priorité. Il soulève aussi un point d'interrogation quant au Programme de l'Égypte puisque l'Agence affectera une part croissante de ses fonds dans un plus petit nombre de pays. L'Égypte est maintenant considérée comme un pays en transition duquel l'ACDI se retirera progressivement. Même si les projets en cours seront terminés, on ne sait pas si de nouveaux projets dans le secteur des PME pourront être élaborés. L'incertitude qui règne actuellement à l'ACDI au sujet de la programmation future en Égypte complique la planification et la gestion du programme pour les années qui restent.

2.3 Cadre de programme

Le programme global de l'ACDI consacré au développement des PME est doté d'un budget de 107,2 millions de dollars canadiens (voir le tableau 1 à la page 5). Les premiers projets, lancés au milieu des années 1990, se concentraient sur la mise à l'essai de divers modèles de services non financiers aux PME et de soutien à l'élaboration des politiques. Les auteurs du CPP 2001-2011 ont fait le point des projets et conclu que l'ACDI devrait demeurer présente dans ces deux domaines, tout en modifiant son approche. Le programme cherche moins à créer de nouvelles organisations de prestation de services et se concentre davantage sur le renforcement de celles qui existent déjà. Compte tenu de la petite taille du programme de l'Agence en Égypte — moins de 1 p. 100 du total des fonds des donateurs — il a fallu se rendre à l'évidence que la reproduction des modèles n'était pas la meilleure approche. Il faudrait plutôt continuer de mettre à l'essai de nouvelles idées et de nouvelles initiatives.

Par conséquent, le portefeuille actuel de projets se concentre sur les services non financiers et le soutien à l'élaboration des politiques. Une série de projets complémentaires dans quatre thèmes transversaux (égalité entre les sexes, durabilité de l'environnement, renforcement des capacités institutionnelles et protection des enfants) a également été entreprise.

---

3. Résultats

3.1 Aperçu des résultats

Les résultats à long terme du programme-pays pour l'Égypte et de son programme dans le secteur des PME, en ce qui concerne la réduction de la pauvreté et la création de meilleures perspectives d'emploi, sont liés au soutien direct aux PME
(le centre d'intérêt de la programmation antérieure) au moyen de trois résultats intermédiaires : 1) l'augmentation des revenus des propriétaires de petites entreprises; 2) l'augmentation des emplois salariés dans les petites entreprises participantes; 3) la croissance économique supplémentaire menant à la croissance nette des emplois salariés. L'orientation actuelle du programme, qui favorise l'intervention auprès des prestataires actuels de services de développement des entreprises en appui aux PME, cible les agents de changement et les structures institutionnelles qui permettent d'accélérer le développement. Les deux approches — la première, qui cible plus directement les pauvres et la seconde, qui cible les institutions — ont prouvé leur capacité à aborder efficacement le problème de la pauvreté, surtout quand elles sont complétées par des interventions au niveau des politiques.

Parce que la programmation initiale insistait sur la mise à l'essai de modèles de prestation de services non financiers, l'Agence a tiré d'importantes leçons sur le développement des PME en Égypte. Selon les répondants interrogés au cours du présent examen, l'Agence a particulièrement démontré, au moyen de la mise sur pied d'une série d'institutions et par ses méthodes, l'importance des services non financiers aux PME, et a établi des repères en ces domaines. La croissance des initiatives semblables en Égypte au cours des cinq dernières années en est la preuve. En effet, une des plus grandes réussites du programme a été d'inciter d'autres donateurs et le gouvernement à fournir des services de soutien aux PME. Le succès des approches utilisées par le programme était apparent dans la réaction des clients, selon qui les services étaient adaptés aux besoins des entreprises et axés sur la demande.

Parmi les faits marquants du programme dans le secteur des PME, les extrants et les résultats suivants ont été observés pour ce qui est des effets :

• En soutenant le démarrage d'entreprises, au moyen de la formation, de l'assistance technique et du microcrédit, le programme a permis de créer plus de 9 050 emplois dans plus de 2 250 entreprises.
  
  
• Cinq nouvelles institutions ont été créées dans cinq gouvernorats, ainsi qu'un groupe de coordination. Ces institutions fournissent une vaste gamme de services de soutien aux PME, comme les conseils sur le démarrage d'entreprises, le soutien technique et la formation en gestion; elles interviennent aussi à titre d'intermédiaire pour l'obtention de prêts bancaires. De nouveaux modèles de prestation de services continuent d'être élaborés et chaque groupe atteint maintenant une certaine durabilité.
  
  
• Les institutions existantes qui appuient divers aspects du développement des PME ont été renforcées. Les banques ont obtenu de l'aide pour améliorer leurs services de prêt aux petites entreprises. De nouvelles approches à la formation en entrepreneuriat ont été mises sur pied, y compris des programmes structurés dans des établissements d'enseignement. Des services à l'échelon des gouvernorats ont obtenu un appui afin d'élaborer de nouvelles approches dans des domaines tels que la sensibilisation à l'environnement et le cadre réglementaire.
  
  
  Le Projet de soutien aux petites et moyennes entreprises (1996-2003)
  
  

  • a formé l'Unité de partenariat industriel entre l'industrie de l'aluminium et le gouvernement; elle est maintenant une unité autonome qui s'occupe de formation;
  • a fondé l'Institut de perfectionnement professionnel qui fournit une formation axée sur l'industrie à des ministères clés, incluant la formation des formateurs, la capacité de développer des programmes de cours, et la formation professionnelle;
  • a formé 531 fonctionnaires par l'intermédiaire de l'Institut;
  • a créé l'Unité de services-conseils aux entreprises et le guichet unique;
  • grâce au guichet unique, a délivré plus de 5 000 permis et réduit le temps d'attente pour l'approbation des nouvelles entreprises de plus d'un an à 15 jours;
  • a tenu 15 ateliers à l'échelon des gouvernorats pour faire de la sensibilisation aux enjeux stratégiques et réglementaires, auxquels ont participé des ministères, le Fonds social pour le développement, des prestataires de services locaux et des universités;
  • a mené à l'intégration du concept de guichet unique dans la loi sur les PME et à sa répétition à l'échelle nationale.
  
  
• Les liens ont été améliorés entre la formation professionnelle et l'enseignement technique et l'industrie, afin que la première corresponde mieux aux besoins de l'industrie. Des initiatives précises de partenariat lancées par le programme sont encore en activité.
  
  
• Un guichet unique, dans lequel sept ministères hiérarchiques sont représentés, a été mis sur pied pour aider les PME à obtenir les documents nécessaires à la délivrance de permis pour l'ouverture d'une nouvelle entreprise. Le concept a gagné en popularité dans l'ensemble de l'Égypte et a été intégré à la loi sur les PME. Deux autres guichets uniques ont été mis en oeuvre dans d'autres gouvernorats, grâce à l'aide des Centres régionaux de développement des entreprises.
  
  
• Un résultat moins tangible mais tout aussi important est que les populations des gouvernorats manifestent une attitude plus positive à l'égard de l'importance et de la respectabilité de l'entrepreneuriat, y compris envers la participation des femmes aux entreprises. Les efforts de coordination entre les PME et les institutions qui appuient ces dernières vont dans le sens des intérêts des PME.

La situation se prête maintenant mieux à l'élaboration de politiques nationales en faveur des PME. Par exemple :

• Le document du ministère des Finances, Le Renforcement de la compétitivité des PME en Égypte — Cadre général et plan d'action (Enhancing SME Competitiveness in Egypt — General Framework and Action Plan), a obtenu l'appui officiel du gouvernement égyptien. Il présente un plan d'action visant à améliorer la coordination du soutien aux PME.
  
  
• Une nouvelle politique en matière d'approvisionnement, décrétée par le premier ministre, améliorera l'accès des PME aux projets de marché au sein du gouvernement.
  
  
  Le Projet d'élaboration de politiques relatives aux petites et moyennes entreprises (2000-2006)
  
  

  • est intervenu à l'échelon national pour appuyer l'élaboration de politiques concernant les PME et le renforcement des capacités dans l'élaboration des politiques dans divers ministères;
  • a collaboré à l'élaboration du Cadre général et du plan d'action du ministère des Finances;
  • a préconisé et appuyé l'élaboration d'une nouvelle politique d'approvisionnement qui exige que 10 % des achats gouvernementaux soient effectués auprès des PME;
  • a mené à la création d'unités sur les PME dans les ministères des Finances et du Commerce international et de l'Industrie;
  • a défendu avec succès l'intégration de représentants des PME à 13 conseils communautaires.
  • Les activités de renforcement des capacités ont mené au renforcement des compétences et du savoir-faire dans les ministères qui jouent un rôle clé dans l'élaboration et l'application des politiques en matière de PME.

3.2 Résultats dans les thèmes transversaux

En règle générale, l'intégration des thèmes transversaux aux projets examinés a varié considérablement. Voici les faits marquants des résultats atteints à ce jour dans ces domaines :

• Égalité entre les sexes — Quelques-uns des premiers projets mis en oeuvre mettaient un accent particulier sur l'égalité entre les sexes, ce qui a amené certains progrès pour les femmes. Mentionnons par exemple l'amélioration de la confiance en soi et du pouvoir de décision au sein des entreprises et de la collectivité, la participation accrue à des secteurs non traditionnels, un meilleur accès des entrepreneures aux services de soutien aux entreprises et l'augmentation du nombre d'emplois créés, même s'ils se situaient dans des secteurs traditionnels comme le textile et la transformation des aliments.
  
  La mise en oeuvre du programme a permis de dresser la liste des obstacles que doivent surmonter les prestataires de services aux entreprises afin de rejoindre les femmes. De nouvelles méthodes et de nouveaux outils doivent être élaborés afin de répondre efficacement aux besoins des femmes.
  
  
• Durabilité de l'environnement — Des résultats sur le plan de l'environnement ont été observés, comme l'amélioration des technologies et de la gestion de l'environnement au sein des PME (y compris des solutions à faible coût aux problèmes d'environnement et la réutilisation et le recyclage des matières premières), la sensibilisation accrue aux enjeux environnementaux chez les PME et le grand public, le renforcement des ministères et l'amélioration de la santé et de la sécurité des travailleurs dans les entreprises.
• 
  
  
  Institutions créées dans le cadre du programme dans le secteur des PME qui continuent de fournir un appui et des services :
  
  

  • Unité de partenariat industriel;
  • Institut de perfectionnement professionnel;
  • Association égyptienne pour les initiatives et le développement communautaires;
  • Centres régionaux de développement des entreprises;
  • Unité de services-conseils aux entreprises;
  • El Mobadara (organisme de coordination national).
  
  
• Renforcement des capacités institutionnelles — Le soutien au renforcement des capacités des organisations gouvernementales et non gouvernementales est au coeur du programme de l'Agence. Un élément clé du programme initial de l'Agence dans le développement des PME a été la création d'institutions non gouvernementales locales et, dans une moindre mesure, d'institutions gouvernementales. Cette insistance sur la création d'institutions a aidé à assurer la durabilité des institutions après la fin du financement de l'ACDI. Elle a également permis d'attirer des employés de projet qui sont ensuite devenus les principaux membres des nouvelles ONG et institutions.
  
  
• Protection des enfants — L'amélioration des conditions de travail et des possibilités d'apprentissage des enfants qui travaillent dans les PME est une nouvelle priorité du CPP de 2001. Les projets antérieurs mettaient peu l'accent sur cet enjeu, plus précisément sur la sensibilisation aux besoins des enfants et l'amélioration des conditions des enfants qui y travaillent. La programmation actuelle accorde plus d'importance à ce thème et on commence à observer des résultats marquants, y compris l'élaboration de modèles de soutien aux enfants qui travaillent, d'un ensemble de produits et de procédés pour améliorer la santé, la sécurité et les possibilités d'apprentissage des enfants qui travaillent dans les petites entreprises, et une rétroaction favorable de la part des parents, des enfants et des propriétaires de PME sur les modèles et les pratiques.

3.3 Durabilité des résultats

Le renforcement des institutions n'obtient des résultats favorables que si elles continuent d'exister après la fin des projets. Certains résultats directs comme la création d'emplois, sont observés. Toutefois, le nombre de nouveaux emplois n'est pas suffisamment élevé pour justifier l'investissement de l'ACDI s'il n'y avait pas en plus le maintien de la croissance et de l'expansion des institutions. La durabilité dans le contexte égyptien est un enjeu particulièrement important, compte tenu de la tendance de nombreux groupes (dont les organismes gouvernementaux, les donateurs et les ONG) à créer des services fortement subventionnés sans prévoir de plan pour leur durabilité.

Le portefeuille de projets de l'ACDI a démontré un niveau élevé de durabilité dans trois domaines : financier, organisationnel et technique. La lutte pour assurer la durabilité financière est le problème le plus courant des groupes qui proposent des services de soutien aux PME. Le recouvrement intégral des coûts n'est pas possible dans la majorité des services. Par conséquent, les institutions appuyées par l'ACDI ont mis sur pied des combinaisons novatrices de sources de revenus afin d'assurer la durabilité financière. Ce sont entre autres le financement gouvernemental des services de base, les frais exigés aux PME pour l'obtention de services, les autres sources de revenus qui peuvent interfinancer des activités, et des programmes des donateurs ou du gouvernement pour fournir certains services précis.

L'accent mis sur la durabilité financière est bien essentiel à long terme pour les PME mais il ne saurait faire oublier la durabilité des organisations. Les groupes doivent créer et conserver une visibilité élevée dans leur collectivité et un profil axé sur la prestation de services précis, autrement dit, un créneau de marché. Ils doivent souvent faire des compromis entre atteindre la durabilité financière et s'assurer que l'organisme conserve un créneau bien défini. Même si la majorité des institutions du programme dans le secteur des PME ont réussi à atteindre cet équilibre, certains risques persistent. La recherche de capitaux peut régler les problèmes à court terme mais peut aussi causer des difficultés à plus long terme si un organisme non-gouvernemental ou tout autre groupe n'a plus un mandant clair, un rôle précis, sur le marché. En fait, ceux-ci risquent de perdre leur avantage compétitif s'ils ne réussissent pas à se créer une niche d'expertise.

Enfin, la durabilité technique fait référence à la capacité de créer de nouveaux produits qui répondent aux besoins du marché. On observe de bons exemples de création de produits qui répondent aux besoins des PME. El Mobadara (l'organisme de coordination national) a mis au point de nouveaux produits et services destinés aux PME et les a mis à l'essai pour utilisation ultérieure par les Centres régionaux de développement des entreprises et d'autres groupes.

Le guichet unique continue ses travaux pour rationaliser le processus d'approbation des demandes d'exploitation des entreprises, en réduisant le nombre de formulaires de 21 à 6, en ouvrant de nouvelles succursales et en prolongeant la durée de validité des nouveaux permis.

3.4 Répétition

Il était prévu que le programme de l'ACDI favoriserait des approches novatrices au développement des PME susceptibles d'être appliquées de manière plus étendue en Égypte. Un exemple en ce sens est le guichet unique qui est maintenant intégré à la Loi sur les PME. Toutefois, l'application de ces approches a été plus restreinte que prévu. Les initiatives reprises ne tirent pas nécessairement profit des leçons retenues ou des pratiques exemplaires. Toutefois, il convient de souligner que l'ACDI a tenté de favoriser la prestation de services non financiers aux PME, comme en témoigne la prolifération des programmes du gouvernement et des donateurs désormais en place pour soutenir les PME. Les enjeux rattachés à la reprise des programmes sont complexes. Celle-ci exige l'adhésion des populations et des organismes à plusieurs niveaux. L'expérience de l'ACDI sur ce plan n'est pas rare en Égypte.

---

4. Établissement d'une approche-programme

Une partie importante du présent examen visait à se pencher sur les enjeux de « programme ». Il fallait déterminer si le programme des PME avait permis d'appliquer efficacement un ensemble de principes que l'ACDI a adoptés et qui constituent la pierre angulaire de son aide au développement. Les sections suivantes résument les résultats obtenus à ce jour quant à ces enjeux et dressent la liste de certains problèmes qui doivent être réglés afin de rendre l'application plus efficace.

4.1 Degré de prise en charge locale

Un principe important pour l'ACDI est de s'assurer que sa programmation est pertinente et fondée sur les priorités et les besoins locaux. Dans les entrevues réalisées avec des groupes de l'extérieur, l'équipe a systématiquement recueilli certaines impressions positives concernant la programmation de l'Agence dans le secteur des PME. Les répondants estimaient que les approches de programmation mises en oeuvre jusqu'à maintenant permettaient de répondre aux besoins locaux et de susciter un sentiment de prise en charge. Elles sont donc essentielles. Ces approches sont entre autres : un nombre élevé de consultations avec divers intervenants afin de s'entendre sur les enjeux concernant les PME; l'organisation d'activités officielles ou non afin de réunir des gens (notamment des représentants du gouvernement et de la société civile) pour tisser des liens et échanger des idées; la mise à l'essai de nouvelles méthodes; de plus, l'Agence entend s'appuyer sur les solutions élaborées par les Égyptiens.

L'importance de ces approches est compréhensible compte tenu du soutien dont bénéficient les PME en Égypte. Les éléments suivants en diminuent l'efficacité : le manque de coordination et la fragmentation du contexte des politiques et les méthodes contradictoires de prestation des services. En favorisant un processus plus inclusif et en mettant à l'essai des innovations, l'Agence a ainsi pu s'attaquer à certains de ces goulots d'étranglement.

Toutefois, l'approche retenue présente des risques pour un programme comme celui de l'ACDI. Par exemple :

• Il peut être difficile de définir la prise en charge locale dans des domaines comme le soutien aux politiques relatives aux PME. Les partenaires locaux (gouvernementaux et non gouvernementaux) ne s'entendent pas toujours sur la méthode la plus efficace pour assurer l'expansion des PME, les rôles et les responsabilités, ou sur la coordination des activités. Le soutien aux efforts « locaux » signifie souvent le soutien du point de vue d'un organisme en particulier et non d'une approche égyptienne globale.
  
  
• Le maintien d'un engagement en faveur de l'atteinte des objectifs de développement des PME et de création d'emplois peut également présenter des difficultés. Un certain nombre de projets financés pendant le CPP en cours ne font essentiellement que prolonger des travaux réalisés antérieurement par l'ACDI pendant le CPP précédent. Ces projets ont été approuvés à la suite des demandes des partenaires, bien que leur lien avec le développement des PME soit plus ténu.
  
  
• Certains projets récents s'apparentent désormais à un « mécanisme de financement ». Ces fonds réactifs peuvent favoriser un degré élevé de prise en charge locale, jouissent d'une grande souplesse et peuvent souvent financer des activités à petite échelle, mais qui soutiennent efficacement les PME. Toutefois, ils peuvent comporter des inconvénients. Les initiatives peuvent être de très courte durée, d'une portée trop faible pour s'attaquer à l'enjeu visé, le suivi des résultats (notamment au niveau du programme) peut s'avérer difficile à faire, sans compter toutes les ressources qui peuvent être parfois exigées.

4.2 Coordination entre les donateurs

Au cours des dernières années, l'intérêt manifesté par les donateurs au sujet du développement des PME s'est accru. On ne peut que s'en réjouir. Toutefois, les donateurs lancent parfois des initiatives parallèles qui ne sont pas toujours complémentaires. Cela est d'autant plus vrai dans le cas des groupes qui continuent de subventionner des services financiers et non financiers tandis que d'autres (comme l'ACDI) essaient de les rendre plus durables sur le plan financier.

À l'initiative de l'ACDI, la communauté des donateurs a formé le Sous-groupe des donateurs dans le secteur des petites et moyennes entreprises en juin 2002. Pendant trois ans, le Canada a présidé le sous-groupe, qui réunit les donateurs, les ministères égyptiens et les organismes qui interviennent dans le développement des PME.

En général, le sous-groupe semble avoir amélioré la diffusion de l'information entre les donateurs. Il constitue une tribune pour discuter de l'actualité et lancer des idées, et permet à la communauté des donateurs de parler d'une seule voix des questions stratégiques clés lorsqu'il discute avec le gouvernement de l'Égypte.

Toutefois, le sous-groupe sur les PME n'a pas pu améliorer la coordination entre les donateurs, ni assurer une plus grande complémentarité. Bien que l'échange de renseignements soit un bon point de départ, les progrès dans la coordination sont entravés par divers facteurs tels que la pression subie par certains donateurs pour décaisser les fonds, ce qui mène à des pratiques qui ne sont pas appuyées par l'ensemble du groupe des donateurs, le refus d'ouverture pendant le processus de conception de projet, les règles des donateurs, et le manque de clarté des autorités égyptiennes quant à l'orientation du développement des PME, ce qui rend plus difficile la collaboration entre les donateurs et le gouvernement du Caire.

4.3 Établissement de partenariats

Le programme dans le secteur des PME s'est concentré sur la promotion et le soutien des partenariats et des jumelages entre institutions, organisations ou particuliers. Des partenariats efficaces ont pu être établis avec les institutions gouvernementales. L'ACDI est en règle générale perçue comme un donateur sérieux, un conseiller impartial et un intermédiaire digne de foi. L'expertise technique et les partenariats dans le contexte des projets créent un respect mutuel avec les partenaires égyptiens qui sert de base au maintien de la collaboration.

Le programme de l'ACDI a tiré profit de ces perceptions, offrant son soutien, sans plan préconçu, et en étant à l'écoute des besoins des partenaires. C'est ainsi qu'il a pu jouer un rôle d'animateur.

Le programme a mobilisé les organisations égyptiennes à titre de partenaires dans la mise en oeuvre des projets. Il a favorisé la création de réseaux parmi les PME, les associations et les organismes gouvernementaux.

Par contre, l'établissement de partenariats au niveau des projets n'est pas toujours facile à réaliser à cause du régime de passation des marchés de l'ACDI qui recourt à des organismes canadiens. Ces groupes doivent rendre compte des résultats et assurer la cohérence des initiatives de programme. Des tensions au niveau des projets avec les partenaires de projet peuvent s'en suivre et compromettre la synergie entre les partenaires.

4.4 Cohérence du programme de l'ACDI

Le programme a pris diverses mesures pour améliorer sa cohérence interne. Une des plus importantes est la création du Groupe de synergie des PME pour les projets financés par l'ACDI. Ce groupe a produit un certain nombre de retombées, dont la sensibilisation accrue aux approches de projet, l'extension des réseaux, la recension des leçons retenues et la création d'un lieu d'échange pour amorcer des discussions sur les politiques au Canada et en Égypte.

Toutefois, à l'instar de la coordination entre les donateurs, une meilleure diffusion de l'information ne mène pas nécessairement à la cohérence accrue de la programmation. Les responsables de projet ont recensé un certain nombre d'enjeux qui expliquent pourquoi la synergie ou une cohérence plus étroite n'est pas possible entre les projets de l'ACDI à l'heure actuelle. Ces enjeux sont entre autres la diversité du portefeuille de projets, dont certains ont un lien assez ténu avec le développement des PME, et les dispositions de passation des marchés dans certains projets qui n'intègrent pas le concept de coordination.

Une des plus belles réussites du programme, c'est d'avoir intégré ses idées à l'élaboration des politiques de l'ACDI comme par exemple, la nouvelle Politique en matière de développement du secteur privé (DSP). Le personnel de projet et le personnel de l'ACDI à l'administration centrale ont tous deux trouvé ces approches avantageuses.

Le programme dans le secteur des PME tente de renforcer la cohérence avec les autres directions générales de l'ACDI ainsi qu'avec les autres ministères fédéraux. La tâche est ardue dans les deux cas. Les directions générales de l'ACDI réagissent souvent aux besoins et aux exigences des partenaires canadiens. Ces derniers n'ont pas tendance à considérer le développement des PME comme une priorité en Égypte et ils n'ont pas intégré le même type de réflexion sur le développement. Certaines approbations de projet récentes font preuve de plus de complémentarité, mais dans l'en+semble, le programme dans le secteur des PME continue d'éprouver des difficultés à influer sur la programmation exécutée par les autres directions générales de l'ACDI.

On observe également la même situation lorsque l'Agence travaille avec les autres ministères fédéraux, incluant Agriculture et Agroalimentaire Canada, la Société canadienne d'hypothèques et de logement et le Centre de recherches pour le développement international. Ceux-ci fixent leurs propres priorités et obtiennent une certaine aide de l'ACDI pour leurs travaux dans le pays. Le développement des PME n'est pas une priorité élevée pour la majorité d'entre eux (bien que les travaux auprès des grandes entreprises puissent aider les initiatives dans le domaine du commerce et de l'investissement). Bien que certaines initiatives aient été complémentaires, dans l'ensemble, la cohérence des politiques du gouvernement canadien est quasi impossible à atteindre à ce stade, compte tenu des objectifs divergents.

4.5 Cohérence des politiques égyptiennes

Le manque de cohérence des politiques égyptiennes en matière de PME est un enjeu qui a été mentionné tout au long du présent examen comme obstacle de taille au développement des PME. L'ACDI a tenté d'appuyer des initiatives qui mènent à une meilleure coordination et à une cohérence accrue. Toutefois, cette démarche a été difficile. On a observé certaines réussites à l'échelon local où l'ACDI a été en mesure d'établir des partenariats avec des institutions gouvernementales qui ont mené à des améliorations à l'environnement porteur et à l'accès des PME aux organismes gouvernementaux.

À l'échelon national, les résultats sont plus difficiles à atteindre. Certains partenariats solides ont été établis avec des groupes clés qui ont permis de faciliter la communication, de faire circuler des idées et de participer à l'élaboration des politiques. Bien qu'il s'agisse d'un pas important, les progrès dans l'amélioration concrète du contexte des politiques ont été plutôt restreints.

4.6 Thèmes transversaux

L'intégration des thèmes transversaux au programme (égalité entre les sexes, durabilité de l'environnement, renforcement des capacités institutionnelles et protection des enfants) visait deux buts : fournir des programmes à valeur ajoutée en appui au développement des PME en Égypte et intégrer les thèmes transversaux de façon cohérente au portefeuille de projets de l'ACDI.

Fournir une valeur ajoutée au-delà du contexte d'un projet précis signifiait, par exemple, que les enjeux stratégiques pour le développement des PME (p. ex., la législation ou les règlements et leurs conséquences sur les femmes) seraient l'axe prioritaire. L'utilisation du financement et des réseaux pour aider les partenaires égyptiens à appliquer des changements dans des domaines clés faisait partie de l'approche visée. Le processus d'élaboration des stratégies pour les quatre thèmes transversaux a donc été une entreprise importante. Il visait non seulement à créer des moyens pour que les projets intègrent ces enjeux, mais aussi à créer une approche plus vaste au soutien de ces enjeux dans le cadre du développement des PME.

C'est pourquoi l'élaboration des quatre stratégies n'a pas été chose simple. La stratégie sur l'égalité entre les sexes est la seule qui est terminée à ce jour. L'approche retenue pour l'élaboration de la stratégie a été accueillie favorablement par la communauté des donateurs comme exemple d'intégration d'enjeux transversaux à un programme en Égypte au moyen d'un processus consultatif. Certains indices laissent croire que le processus de consultation a joué un rôle favorable sur le plan de la sensibilisation accrue aux enjeux hommes﷓femmes; l'équipe de programme a réussi à établir des jumelages avec d'autres groupes en Égypte pour examiner des méthodes afin de renforcer l'attention sur les enjeux hommes-femmes.

Toutefois, dans les quatre thèmes, la valeur ajoutée des processus et des approches en ce qui concerne les éléments à l'extérieur des projets précis de l'ACDI n'a pas vraiment été exploitée à ce jour. Même à l'intérieur du programme, bon nombre de personnes ne voient pas clairement les jumelages visés entre ces thèmes et les enjeux plus vastes concernant les PME.

Dans le CPP, on souhaitait que tous les projets intègrent les quatre thèmes transversaux à leurs activités. Toutefois, la mesure dans laquelle cette intégration s'est produite varie considérablement. Le personnel du programme croit que cela est causé par la réticence de la part des projets à entreprendre des travaux que le personnel de projet considère comme une charge de travail supplémentaire. Le personnel de projet est d'avis qu'il existe d'autres obstacles à l'intégration comme le manque de clarté dans ce qui est prévu, les attentes de l'ACDI et les résultats visés. Il était également inquiet du fait que les concepts thématiques évoluent et que les responsables des projets n'étaient pas mis au courant des nouvelles attentes qui découlent de ces changements.

Il semble que l'intégration de l'égalité entre les sexes, des droits des enfants, de l'environnement et du renforcement des capacités institutionnelles à l'échelon des projets est plus susceptible de réussir lorsque le projet prévoit dès le départ un volet précis sur ces objectifs thématiques.

4.7 Connaissances et gestion

Le programme a accordé une place importante à l'amélioration de la base de connaissances et cet objectif a été atteint. On peut observer un grand nombre d'exemples où le programme favorise une meilleure compréhension des questions liées aux PME et un dialogue plus vaste en Égypte.

Bien que la gestion du programme ait explicitement ne constituait pas un élément clé du présent examen, l'équipe mentionne divers enseignements qui sont ressortis. La décision de l'ACDI de décentraliser le programme au profit de l'Égypte a fourni une occasion pour le personnel à l'administration centrale et à l'ambassade d'élargir sa vision en acquérant davantage de connaissances sur le secteur des PME, en assurant la coordination entre les donateurs, en se livrant à l'analyse des politiques et en établissant des partenariats à plus long terme avec ses homologues. La présence d'employés professionnels égyptiens de longue date à l'ambassade et à l'Unité d'appui au programme, le degré élevé de professionnalisme et l'étendue des réseaux en Égypte ont permis au programme d'ouvrir un dialogue et de bâtir des réseaux solides et des liens durables fondés sur la confiance avec ses partenaires égyptiens. En fait, ce dialogue a été un facteur clé de réussite.

Toutefois, cette approche est exigeante sur le plan des ressources. Elles renforcent les nouvelles approches-programmes de l'ACDI, mais celle-ci n'est pas consciente qu'elles exigent des ressources de gestion supplémentaires pour assurer leur mise en oeuvre efficace.

4.8 Insistance sur les résultats

Bien que l'ACDI accorde une importance considérable au partage de ses expériences, elle n'a pas fait preuve d'autant de cohérence dans la détermination, la mesure et l'analyse des résultats produits par ses projets et le programme dans son ensemble. Cela s'explique par divers facteurs. Premièrement, l'absence de cadre global de résultats pour le programme de développement des PME ne permet pas de savoir précisément quels résultats sont visés. Deuxièmement, les rapports de projet fournissent des renseignements détaillés sur les activités entreprises au cours de l'année mais l'information sur les résultats effectivement obtenus au-delà de ces activités est plus restreinte.

Ces deux éléments sont en outre compliqués par la tendance actuelle du programme à se concentrer sur le volet « emploi » et non seulement sur le développement des PME. Essentiellement, toute intervention qui appuie la création d'emplois entre dans le mandat du CPP. L'orientation stratégique pourrait s'en trouver diluée, tandis que les aspects que le programme appuie seraient plus ponctuels et plus dispersés.

Les gestionnaires de programme à l'ACDI semblent avoir une vision claire du programme dans son ensemble. Toutefois, elle n'est pas communiquée aux partenaires et aux responsables des projets. Par conséquent, il est difficile d'évaluer les progrès réalisés en vue d'atteindre les résultats, le processus de prise de décisions et de gestion des compromis, comment ses hypothèses sont vérifiées, par exemple le lien avec la réduction de la pauvreté, et comment ses responsables mettent de l'avant une approche-programme stratégique au lieu d'une série d'initiatives ponctuelles qui ont des effets cumulatifs plus restreints.

---

5. Conclusions, recommandations et leçons

5.1 Conclusions et recommandations

Le présent examen conclut que l'ACDI a atteint des résultats importants au cours des cinq dernières années dans sa programmation dans le secteur des PME. Le programme a entrepris une variété d'expériences tant au niveau des projets que du programme qui ont eu une influence favorable sur la création de conditions propices au développement des PME et sur la capacité concurrentielle des PME.

Toutefois, le climat dans lequel fonctionnent les PME et les services de soutien aux PME a évolué depuis cinq ans. Qu'est-ce que cela signifie dans l'avenir pour les résultats qui ressortent du programme actuel? Le programme conserve de solides possibilités d'influer sur le développement des PME en Égypte, malgré sa taille restreinte. Puisque le programme n'est qu'à mi-chemin de son cheminement dans le CPP actuel, nous proposons quelques recommandations afin d'optimiser ses effets au cours des cinq prochaines années.

Recommandation n° 1 — Un nouveau projet sur les politiques nationales faisant suite au Projet d'élaboration de politiques relatives aux petites et moyennes entreprises est nécessaire pour appuyer l'évolution du contexte des politiques et le programme devrait tenter d'obtenir du financement à cette fin.

Recommandation n° 2 — Le programme dans le secteur des PME devrait préciser son cadre de résultats afin d'optimiser les résultats pour les années à venir et communiquer plus clairement sa vision aux projets et aux partenaires.

Recommandation n° 3 — Le programme dans le secteur des PME devrait préciser davantage le rôle des thèmes transversaux dans le soutien au développement des PME et les liens précis avec le programme d'action sur le développement des PME.

Recommandation n° 4 — Le programme dans le secteur des PME devrait définir des méthodes pour renforcer la création de réseaux entre les projets et les divers partenaires.

Recommandation n° 5 — Étant donné que le programme cessera graduellement ses activités, il faudrait insister davantage sur la façon dont les initiatives réussies pourront être reproduites en Égypte et approfondir la réflexion à cet égard.

Recommandation n° 6 — Il faut examiner davantage les moyens de placer la coordination entre les donateurs à l'avant-plan, notamment en ce qui concerne les pratiques exemplaires dans les services de développement des PME.

5.2 Leçons pour l'ACDI en tant qu'organisme

Un certain nombre de leçons ressortent à la suite du présent examen et celles-ci peuvent s'appliquer à d'autres pays à revenu intermédiaire et à la programmation de l'ACDI dans le secteur des PME.

• Le programme est intervenu à la fois à l'échelon des gouvernorats et sur la scène nationale, et directement auprès des PME, des institutions qui fournissent des services aux PME, et des ministères et organismes gouvernementaux qui s'occupent de l'élaboration de politiques en matière de PME. La création de liens entre les expériences concrètes au niveau local et l'élaboration des politiques au niveau national a été un modèle très efficace pour le développement des PME.
  
  
• La taille du programme d'un donateur n'influe pas sur sa capacité d'avoir un effet de levier dans un secteur. Les interventions qualitatives et novatrices qu'un programme permet de créer afin de traiter d'importants enjeux de développement importent davantage que la taille. Une base de connaissances solide est nécessaire pour acquérir de la crédibilité; l'établissement de partenariats et de réseaux élargit la participation et crée des occasions favorables.
  
  
• Les questions de durabilité doivent être intégrées à la programmation dès le départ. Nous avons constaté la présence de certains facteurs clés de réussite dans le programme qui permettent d'en assurer la durabilité, y compris : l'engagement des partenaires en faveur de la durabilité, l'intégration de la durabilité à la planification et à la mise en oeuvre des interventions, l'insistance sur les organismes et les services plutôt que sur les activités de projet, le sentiment de prise en charge locale dans les institutions, et une dotation en personnel qui encourage l'engagement de chaque personne en faveur de l'institution où elle travaille et des services qu'elle fournit.
  
  
• Les thèmes transversaux sont des éléments importants de la programmation de l'ACDI. Les projets qui ont intégré les enjeux transversaux avec le plus de succès sont ceux dans lesquels des volets précis avaient été prévus dès le début pour atteindre des objectifs dans ces domaines. Ces volets ont également été concrétisés en budgets, en attribution de temps dans le plan de travail et en priorités pour le personnel.
  
  
• Les principes de l'aide internationale efficace préconisés par l'ACDI sont excellents comme base pour aider à mettre en place les institutions, les capacités et le bassin de ressources humaines nécessaires au développement durable et à l'autonomie. Toutefois, leur application est complexe et varie d'une situation à l'autre. Il est nécessaire que l'ACDI développe une compréhension commune de la façon dont ces principes peuvent être appliqués et des leçons qui commencent à ressortir. Il est également essentiel que l'ACDI soit consciente du fait que les programmes visant à accroître la prise en charge locale, la coordination entre les donateurs et l'échange de connaissances sont exigeants en matière de ressources.

---

Annexe 1 — Réponse de la gestion

• Le Programme de l'Égypte a demandé qu'un examen soit entrepris pour plusieurs raisons. Le programme actuel comprend des projets antérieurs qui relèvent de l'ancien cadre de programmation-pays ainsi que de nouveaux projets. Bon nombre d'entre eux, soit huit projets au total, semblent ne pas faire de contribution directe aux buts du programme dans le secteur des petites et moyennes entreprises (PME) et le personnel de gestion voulait trouver des moyens de les intégrer au programme. Nous voulions évaluer le progrès réalisé jusqu'ici en matière d'application des principes mis de l'avant dans l'Énoncé de politique en faveur d'une aide internationale plus efficace et dans le cheminement vers une approche-programme. Nous voulions aussi ajuster le programme pour qu'il cadre en même temps à la Politique de l'ACDI en matière de développement du secteur privé.
  
  
• Les six recommandations énoncées sont utiles pour établir un programme d'ajustement à court terme au sein du cadre actuel de programmation-pays jusqu'à ce que l'on clarifie la politique future pour un pays à revenu moyen comme l'Égypte.
  
  
• Nous avons fait appel au Groupe de synergie de la PME pour préparer la réponse de la gestion et ceci, pour diverses raisons. D'une part, c'est notre pratique de demander leur avis et leurs conseils sur de tels sujets. De plus, le groupe possède une connaissance et une expérience incroyables- collectivement, il a passé l'équivalent de plus d'un siècle à travailler dans le domaine du développement des PME en Égypte. Pour terminer, mettre en oeuvre les recommandations proposées de façon efficace exigera un travail d'équipe. La responsabilité en incombe tant au niveau des projets que des programmes.
  
  
• Vu que le Programme a une longue histoire et qu'il y a de fortes chances que la relation avec l'Égypte change au cours des prochaines années, nous pensions qu'il était important de documenter le secteur des PME en Égypte pour faciliter toute programmation future de l'ACDI. L'examen propose certaines leçons tirées de l'expérience qui peuvent s'appliquer à d'autres pays à revenu moyen et celles-ci seront explicitées davantage lors de la réunion des représentants sur le terrain de la Direction générale de l'Europe, du Moyen-Orient et du Maghreb (EMM) qui se tiendra au Maroc en avril 2006 et lors de la foire des connaissances sur la PME qui se tiendra à Ottawa en mai 2006.
  
  
• Les responsables de l'examen ont analysé le progrès réalisé jusqu'ici en matière de principes mis de l'avant dans l'Énoncé de politique en faveur d'une aide internationale plus efficace et ont fait quelques observations à la suite de cet examen. Les responsables de l'examen ont conclu qu'une approche-programme donnait lieu à un développement plus efficace. Les principes que l'on trouve dans l'Énoncé de politique en faveur d'une aide internationale plus efficace visent à laisser la prise en charge du développement à nos partenaires. Le programme de l'ACDI en Égypte a beau être petit par rapport à celui d'autres donateurs mais nous avons néanmoins réussi à influer sur le financement non pas en raison de notre taille mais grâce à l'approche que nous avons prise. Ce genre de développement prend beaucoup de temps toutefois et des ressources plus spécialisées. Le succès ne suit que s'il y règne une confiance et un respect entre les partenaires.
  
  
• L'examen souligne la nécessité de mettre au point un Cadre de résultats pour le programme et nous avons presque terminé son élaboration. La pierre angulaire en seront les Résultats clés de l'Agence et le Cadre de programmation-pays actuel et le document reflétera bien la transition vers une approche-programme.
  
  
• Nous sommes d'accord avec chacune des recommandations sauf que nous nuançons notre accord à l'une d'entre elles — « Le programme dans le secteur des PME devrait préciser davantage le rôle des thèmes transversaux dans le soutien au développement des PME et les liens précis avec le programme d'action sur le développement des PME ». Le personnel de gestion est d'avis qu'il a tout fait en son pouvoir — les stratégies ont été mises en place, la formation a été organisée et les outils nécessaires mis au point. Les responsables de projets, quant à eux, soutiennent que les thèmes transversaux représentent « du travail supplémentaire » et ils attendent que le programme leur dise comment les intégrer dans leur cadre de résultats. De plus, ils ajoutent que l'ACDI est toujours en train de changer d'avis et d'introduire de nouveaux concepts sans les analyser à fond, comme par exemple l'approche au développement par le biais des droits de la personne. Il semble qu'il y a plus de progrès réalisé lorsque les thèmes sont intégrés dès le début, comme ce fut le cas du Projet de promotion et de protection des intérêts des enfants qui travaillent et du Projet de soutien aux services de développement des entreprises. Il est plus difficile d'introduire de nouveaux concepts rétroactivement dans les projets que de les avoir faisant partie de structures déjà en place. Il ressort clairement de cet examen, toutefois, que le personnel de gestion doit être plus clair dans ses directives et mettre en place des mécanismes qui assurent un suivi plus serré du rendement des projets.

Recommandations	Engagements/ Actions	Centre de Responsabilité	Date d'achèvement	Situation
Il importe d'avoir un projet portant sur une nouvelle politique nationale afin de soutenir l'évolution des politiques et le Programme devrait viser à le faire financer.	D'accord. Bien que l'avenir des programmes futurs continue d'être incertain, nous comptons toujours planifier un projet portant sur une nouvelle politique. En attendant, nous prolongerons le Projet en matière de politiques des PME de 18 mois. L'intention est d'aider le gouvernement de l'Égypte à mettre en oeuvre une vision unique et partagée qui engloberait tous les ministères et qui placerait le développement des PME au centre du développement du secteur privé et de la réforme économique. Un nouveau projet devrait aller au-delà de la formulation à des niveaux très élevés pour être mis en oeuvre dans le cadre des réformes des politiques.	Le chargé de projets principal pour le programme de l'Égypte et le représentant au siège	Prolongement du Projet en matière de politiques des PME jusqu'en décembre 2007, le nouveau projet commencera en janvier 2008.	Négociation avec le Centre de recherches en développement international et le ministère des Finances du prolongement de la proposition
Le Programme des PME devrait clarifier son cadre de résultats afin de le maximiser au cours des prochaines années et transmettre plus clairement sa vision aux projets et aux partenaires.	D'accord. Nous sommes en train de finaliser un Cadre des résultats du programme qui tiendra compte des initiatives qui n'ont pas été prises en considération dans l'actuel Cadre de programmation pays (CPP) et dans les projets qui ont été négociés dans le cadre de l'ancien CPP. Ce nouveau Cadre abordera la question des liens qui existent entre la réduction de la pauvreté, la création d'emplois et le développement des PME. L'approche-programme est un nouveau phénomène à l'ACDI et il faudra du temps pour faire les ajustements aux programmes étant donné que nous sommes limités par les accords contractuels actuels et un CPP déjà négocié.	Le chargé de projets principal pour le programme de l'Égypte avec l'aide du siège	Septembre 2006	Le Groupe de synergie a offert son apport. Besoin d'un expert pour aider avec les indicateurs.
Le Programme des PME devrait clarifier davantage comment les thèmes transversaux sont censés appuyer le programme de développement des PME et les liens spécifiques qui les lient au programme	D'accord. La gestion appuie fortement les dimensions sociales du développement durable et les promeut continuellement. Il existe déjà des stratégies et des documents de politiques au niveau des programmes qui fournissent le cadre général permettant de les intégrer au niveau des projets. Les agences d'exécution canadiennes sont responsables de l'intégration des thèmes transversaux dans les projets. La gestion du programme est responsable, pour sa part, de leur intégration au niveau du programme. La gestion mettra des mécanismes en place pour assurer un suivi plus direct du rendement des projets. L'équipe de l'égalité entre les sexes créera un groupe de synergie dans ce domaine qui permettra aux conseillers en matière d'égalité entre les sexes participant au projet de se rencontrer sur une base régulière. Des stratégies relatives à la protection des enfants et au renforcement des capacités institutionnelles sont en préparation.	Les cadres du programme de l'Égypte, les agences d'exécution canadiennes, les spécialistes en matière de thèmes transversaux	Continu	La stratégie, la formation et les outils en matière d'égalité entre les sexes sont en place. D'autres sont à venir, notamment sur la protection des enfants, l'environnement et le renforcement des capacités institutionnelles.
Le Programme en matière des PME devrait recenser des méthodes pour établir d'autres réseaux entre les projets et les divers partenaires.	D'accord. Des projets plus récents (dont le Projet de soutien aux services de développement des entreprises) comportent la rubrique du niveau d'effort déployé pour la synergie avec d'autres projets et l'exigence que l'on utilise des institutions appuyées par l'ACDI. Le Groupe de synergie de la PME a aidé à créer des réseaux et à relever des synergies. Nous comptons renforcer la cohérence au niveau du programme avec des partenaires tels que la Direction de la coopération industrielle de l'ACDI et la section commerciale de l'ambassade.	Le programme de l'Égypte	Continu	Des réunions ont eu lieu avec la Direction de la coopération industrielle et la section commerciale. Nous avons entamé un dialogue avec le programme régional.
Comme le programme ralentira dans un avenir rapproché, il srait utile de songer plus sérieusement comment les initiatives qui ont connu le succès peuvent être répliquées ailleurs en Égypte.	D'accord. Il est difficile de les répliquer. L'Égypte est envahie par les donateurs et le gouvernement de l'Égypte fait preuve d'auto-satisfaction et résiste au changement. Le programme compte renforcer la relation avec des organisations comme El Mobadara qui a un historique solide pour ce qui est de tester et répliquer des modèles d'entreprises innovateurs. Nous comptons documenter le programme d'études de cas et d'histoires à succès et de rédiger un profil de notre action en Égypte pour d'autres pays à revenu moyen.	Le chargé de projets principal du Programme de l'Égypte et le représentant du siège	Continu	Il y aura une présentation sur le programme lors de la réunion des représentants sur le terrain de la DG de l'Afrique, du Moyen Orient et du Maghreb ainsi qu'à la foire des connaissances sur le DSP.
On devrait explorer davantage les méthodes possibles pour faire avancer le programme de coordination entre donateurs surtout dans le domaine des meilleures pratiques en matière des services de développement de la PME.	D'accord. Le Programme a fait d'énormes progrès en mettant de l'avant l'idée d'avoir un sous-groupe de donateurs dans le secteur des PME , relevant du Comité de l'aide au développement, et en le présidant pendant trois ans. L'objectif est de relever d'autres organisations animées des mêmes idées et d'aller de l'avant avec une programmation commune et la mise en commun de fonds à mesure que les budgets sont réduits.	Le chargé de projets principal pour l'Égypte à titre de président du sous-groupe des donateurs sur la PME.	continu	Le Canada a coordonné le document rédigé conjointement par six donateurs, La participaton des donateurs à la réforme du milieu des affaires en Égypte, lors de la conférence de 2005 du Comité des agences donatrices pour le développement des petites entreprises.

Annexe 2 — Sommaire des résultats escomptés

Niveau des résultats	Résultats ciblés dans le CPP 2001-2011
Résultats de programme dans le secteur des PME
Programme global de l'ACDI en Égypte	Soutenir l'Égypte dans ses efforts de réduction de la pauvreté chez les groupes marginalisés, particulièrement les femmes, les enfants et les jeunes
Résultat à long terme au niveau de l'impact pour le programme dans le secteur des PME	Favoriser la création d'emplois en soutenant le développement des petites et moyennes entreprises
Résultats à moyen terme au niveau des effets pour le programme dans le secteur des PME	Contribuer à accroître la formation, l'emploi, les revenus et les exportations dans les PME ciblées dans les gouvernorats développés S'efforcer d'obtenir des conditions optimales dans les gouvernorats moins développés, mais néanmoins propices au développement des PME Contribuer à un développement économique plus équitable entre les gouvernorats Soutenir la définition et la mise en place d'un système cohérent de soutien national aux PME, y compris l'élaboration d'une politique réaliste et efficace fondée sur une meilleure compréhension des conditions des PME et des besoins de celles-ci
Résultats à court terme au niveau des extrants pour le programme dans le secteur des PME	Renforcer les activités existantes des organismes et des institutions de soutien aux PME au moyen des ressources de l'ACDI et de l'assistance technique Améliorer l'interface avec la formation professionnelle et l'enseignement technique en s'appuyant sur des programmes axés sur les compétences et des normes fondées sur celles de l'industrie Créer et constituer des systèmes de soutien non financier à faible coût, proactifs et fondés sur la demande, pouvant réagir efficacement à l'évolution des besoins des PME Soutenir la mise en place d'un système d'aide à la décision pour les PME, la formulation de politiques les concernant et un processus de mise en oeuvre de ces politiques, ainsi que renforcer la sensibilisation et le soutien aux efforts de développement des PME
Résultats dans les thèmes transversaux appliqués au programme dans le secteur des PME
Résultats à court terme au niveau des extrants dans les thèmes transversaux appliqués au programme dans le secteur des PME	Égalité entre les sexes — Établir des méthodes pour cibler les femmes dirigeantes de microentreprises et les groupes qui améliorent les conditions socioéconomiques des familles à faibles revenus Durabilité de l'environnement — Aider les entrepreneurs, les PME et les associations de gens d'affaires à adopter des pratiques saines de gestion de l'environnement et à améliorer la santé et la sécurité au travail Renforcement des capacités institutionnelles du gouvernement — Renforcer les mécanismes pertinents pour surmonter les obstacles auxquels se heurtent les PME lors du perfectionnement et de la formation du personnel Renforcement des capacités institutionnelles de la société civile — Renforcer les organisations non gouvernementales (ONG) et les associations afin qu'elles soient mieux en mesure de combler la demande importante de services aux PME Protection des enfants — Améliorer les conditions de travail et les possibilités d'apprentissage des enfants qui travaillent dans les PME

¹ Le Programme de coopération industrielle (PCI) de l'ACDI est actif en Égypte, mais un examen des projets financés par celui-ci au cours des cinq dernières années a révélé peu de chevauchement avec le programme dans le secteur des PME. En Égypte, la majorité des projets financés par le PCI concernent l'infrastructure ou des partenariats publics-privés avec le secteur public égyptien. Par conséquent, les projets du PCI ont été exclus du présent examen.

---

Format de rechange


Examen de la programmation dans le secteur des petites et moyennes entreprises (PME) en Égypte (PDF, 137 Ko, 34 pages)

Note : Si vous ne pouvez accéder au format de rechange, veuillez visiter la page d'Aide